第四期 战略地图应用.docxVIP

2011-7-28 第四期 the management day PAGE \* MERGEFORMAT 4 管理知识共享 ——战略地图 管理维他命 vitamins 管理维他命 vitamins HYPERLINK /SCHART/%C2%DE%B2%AE%CC%D8%A1%A4%BF%A8%C6%D5%C0%BC.HTM 罗伯特·卡普兰：战略地图 定义 　　战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 起源 　　战略地图由 HYPERLINK /SCHART/%C2%DE%B2%AE%CC%D8%A1%A4%BF%A8%C6%D5%C0%BC.HTM 罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和 HYPERLINK /SCHART/%B4%F7%CE%AC%A1%A4%C5%B5%B6%D9.HTM 戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。　 演变　 　　战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 应用 　　战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 　 　　六步绘制企业战略地图 　　第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 　　第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 　　第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 　　第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 　　第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 　　第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 　 判断战略地图有效性的两个基本要素 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是 HYPERLINK /wiki/KPI \o KPI KPI的数量及分布比例；第二个要素是 HYPERLINK /wiki/KPI \o KPI KPI的性质比例。 KPI的数量及分布比例 　　一个科学合理的战略地图应该有多少个 HYPERLINK /wiki/%E6%8C%87%E6%A0%87 \o 指标 指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据Best Practices公司对成功导入 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1 \o 平衡计分卡 平衡计分卡的32个 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87 \o 组织 组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 \o 公司 公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 　　 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 \o