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媒体融合中媒体内部管理机制创新 　　媒体融合从本质上讲是媒体增加新闻信息平台的数量，以使新闻资源得到最优配置的一种方式。媒介平台数量的增加，必然对管理、运行机制等方面提出新的要求 ??内媒体在积极推进媒体融合发展的同时，也在媒体内部运行管理机制方面积极创新，以适应媒体融合发展的要求，提升舆论话语能力 一、组织机构的创新：内部的市场化 媒体融合发展所要求的是新闻资源的最优配置，在舆论传播还是媒介运营中要形成1+1大于2的优势。但是，大部分的媒体融合所形成的子媒介、子单位都主要是依靠行政力量建成，内部并没有形成预期的“化学反应”，而仅仅是物理的堆砌。媒体集团内各子单位间的资源共享方式还是停留在硬性指令上，依靠指令发生的资源共享行为，效率低下，各子单位之间的积极性也得不到发挥 推进媒体融合，将在原来集团架构基础上成立更多的新媒体子单位，这些单位如果还是停留在过去的那种集团指令型运营机制，将不利于新媒体子单位积极性的发挥，不利于集团整体运营效率，更不利于媒体融合发展大计 天津日报报业集团从2013年开始，理顺组织构架，在采编经营、子报子刊的关系上形成三位一体的格局。建立了从集团党委、董事会、编务会。下设综合办公室。财务处、党群、纪检审计等九个公共部门为整个集团服务的体系。把集团与子公司之间的资产、人员、财务做到产权清晰，经营单位实现自负盈亏。各子媒体，特别是新创媒体开始独立核算，自负盈亏。强化内部控制，把核算的任务交给各个子单位，组织人事、财务、公共服务有内部的流程控制，都要和集团签订经营目标书，建立经营指标和利润的双向考核 目前，天津日报报业集团拥有二十几个子公司。报社对它们实施独立核算，对利润进行考核，共有17个独立核算单位，都签署了经营目标责任书。9个公共服务部门，组织人事处、纪检审计、北京办事处，技术处等，也都提出了年度利润目标。包括每一个公司，年度要完成多少利润，每个公司都不同。每个子公司的所有人力成本、房租由各自承当，还有奖惩措施的明确规定。主要目的是提高节约意识，加强成本核算，细化管理措施。每年年终奖的发放都是按照责任书实施，一些职能部门，也有预算管理。结余开支的5%作为奖金子公司员工平分，超支部分也按照5%扣年终奖 天津日报报业集团实施内部市场化运作后，据天津日报报业集团社长杨桂华介绍，有了几个大的变化：职责更清晰了，自主意识增强了，子单位的积极性被充分调动起来。在以前，各子单位都希望多要一些人员，而现在多一个人就多一份费用，都在精打细算。大锅饭时，所运作的新媒体的生存问题就是集团领导的事情，现在的压力指标都在各个新媒体公司。子公司必须自己思考生存与思路的问题 但是，媒体融合中实施这种内部的市场机制也会产生一些问题 集团内部的市场机制能够有效提升集团运营的效率，但是，对于集团自身而言，这样的内部市场机制又使集团上交的利税增加很多。原来吃大锅饭的时候，资金流水都在里面，由集团统一交税；现在需要独立经营、自负盈亏，每个子单位都是独立的公司，之间的相互资金往来，都需要交税。杨桂华介绍，与之前的大锅饭机制相比，天津日报报业集团一年要为此多交一千万元的利税。各个媒体集团都存在这个问题，在这样的情况下，大部分的报业集团为了避免少缴税，就不会改革得太彻底，影响集团效率。因此，他建议：应该鼓励推动传媒集团企业化的方向，推动市场化的机制，鼓励独立经营，应该给予传媒集团适当的减免税收的扶持 二、传媒集团新创信息平台的增量拓展模式 新媒体与传统媒体在介质特性、运营模式、操作理念上都截然不同，如果在运作中硬要把他们“融”为一体，并不能够获得足够竞争优势，也不符合媒体融合的初衷。在实践运作中，一些传媒集团探索出了“增量拓展”模式，有效地提升了新旧两种媒介的传播力与运营能力 2011年10月，浙江日报报业集团启动建设新媒体孵化园――传媒梦工场。组建之初，采取全集团招聘，自愿报名选拔的方式；15名员工主动从事业身份转变为企业身份，加入到传媒梦工场中。全新的身份、全新的理念，打造一个全新的媒体。“我们希望用一种文化的隔断，而不是原来内容为王的经验来运作全新的新媒体事业。”传媒梦工场CEO蒋纯这样说。旧肌体长不出新媒体，改良成就不了新媒体，传媒梦工场这个全新的载体只能注入全新的基因。近年来，传媒梦工场牵头举办了中国新媒体创业大赛，孵化了一批新媒体项目，包括知微、优微、虎嗅网等，都已经获得了较大成功。集聚新媒体资源和优秀专业人才的初衷正在实现。浙江日报报业集团社长高海浩认为，运作新媒体应该实施增量拓展模式，不能在旧楼里拆东墙补西墙，要实现增量拓展。旧楼不变，盖上新楼，然后打通它们之间 为了避免新旧媒体之间融合产生的“两张皮”互相掣肘现象，也有很多传媒集团将新媒体另外单独组建成集团，用全新的机制运营