跨国并购中的文化整合模式和启示.docVIP

题 名: 跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略 责任者: 杨丽 关键词: 跨国并购 企业文化差异 文化整合 分类: 中国国内贸易经济 分类号: F213 正文: 跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略 杨丽 [摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。 [关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合 [中图分类号]F213 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2008）48-0057-03 近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。 然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。例如TCL和阿尔卡特（Alcatel）牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。文化整合对并购成功的关键性可见一斑。 1　跨国并购中面临的文化差异 1.1　人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键 文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。 实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。能否获得适合的人员担当跨文化管理重任，对于并购的成功同样也十分重要。例如，大连机床集团全资收购了美国机床制造业知名公司英格索尔生产系统公司，成立了大连机床集团英格索尔生产系统公司，这个具有“美国血统”的中国公司保留了原厂的全部管理人员，中方仅派遣一名股东代表常驻美国。深圳集装箱公司并购并成立了美VANGUARD集装箱拖挂车制造公司，收购完成后，中方只派遣技术人员，企业的生产、财务、销售均由当地雇员负责，中方作为股东着重把握企业盈收、技术交流以及部分产品国内配套等问题。这都是比较成功的中国企业并购案例。 1.2　跨国并购企业存在着国家文化差异 霍夫斯坦德的国家文化模型提出国家文化差异可分为四个维度：权力距离（Power Distance），不确定性避免指数（Uncertainty Avoidance IndeX），个人主义与集体主义（Individualism Versus Collectivism）以及男性度与女性度（Masculine Versus Feminality）。例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国企业员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人，’。所以在美国企业中，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，中国企业中上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点不利于企业员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。因而管理者有必要有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。国家文化差异很难改变，需要并购双方企业互相尊重对方国家文化传统，并学习对方国家文化的优点。 1.3　跨国并购企业存在着企业文化差异 从企业文化差异角度分析，由于并购双方企业所在的国家、行业、企业发展历程和企业规模等方面的差异，决定了双方的企业文化存在明显的差异。首先，企业文化的隐性层面的差异主要表现为企业成员的信仰和价值观等方面；其次，企业文化的显性层面的差异主要表现为企业行为规范和管理风格等方面。企业文化显性层面的差异容易被跨国并购双方所认识和改变，而企业文化隐性层面的差异却难以被察觉和改变，需要通过并购整合过程中高层管理人员的模范带头作用和并购后企业业绩的上升，才可能逐渐形成企业员工共同的信仰和价值观。从上面的分析可以