论项目的整体管理V1.0002.docVIP

论项目的整体管理 项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理的任务之一就是要决定在什么时候做哪些工作，并协调各项工作以达到项目的目标。 项目经理或其所在的组织通常会将项目分为几个阶段，以增强对项目的管理控制并建立起项目与组织的持续运营工作之间的联系。 请围绕“项目的整体管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等）。 针对下列主题，请结合项目管理实际情况论述你是如何进行项目整体管理的。 信息系统项目的阶段如何划分？ 每个阶段应完成哪些工作？ 每个阶段应提交哪些交付物？ 每个阶段都有哪些种类的人员参与？ 该项目实施阶段有哪些过程？ 结合大型项目管理的特点简要叙述你管理大型项目的经验体会。 【摘要】 在2009年3月，我参与了“苏州工业园区企业综合信息管理应用平台”项目的建设。在项目中担任项目经理职务。整个项目以园区管委会信息中心为依托，面向园区管委会所有部门和园区各垂直管理的条线部门（如：工商、质监、国税、地税、公安、海关等）以及所有的园区企业。该项目分为二个阶段：第一阶段，将园区各条线部门和园区管委会内部部门的企业信息根据统一的业务主键和采集规则进行采集并合从而建立一个全面的、准确的园区企业综合信息库；第二阶段，在园区企业综合信息库的基础上，将现有的“园区企业网上服务系统”改造成“园区政企交互平台”。 本文结合了我的经验就项目的整体管理作了翔实的论述，探讨了信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，我在项目整体管理中采取了针对性的措施，加强了参与各方的沟通，使用EVM进行成本控制，进行风险评估，在进度和质量之间进行权衡，争取最佳平衡点，对项目的整体变更进行控制。通过这些方法，平衡了各方的利益，控制了项目的范围和进度，保证了项目的质量，顺利完成了这个项目。 【正文】 由于以前苏州工业园区管委会内部部门和外部垂直管理的条线部门都是独立进行信息化应用系统的规化、设计及实施，相互之间缺少协调和沟通，比如，很多部门根据自身的业务需要，都建有自己的企业信息库，企业信息大都由各部门自行创建和维护，数据库重复建设，相互之间没有共享。很多部门由于缺乏企业信息的有效获取和维护手段，往往数据初始化和创建时还相对比较准确，随着社会的发展，企业的变更、注销信息大多没有及时更新，导致数据越来越差，园区内、外各业务部门迫切需要一套准确、规范、更新及时的企业综合信息数据库来满足业务工作要求；另外，园区企业网上服务系统是在2002年开发实施的，随着企业网上服务业务的推进和发展，园区企业网上服务系统在许多业务流程和政企互动方面已经显的落后，园区管委会的领导也希望通过在新的园区企业综合信息库基础上，将老系统进行翻新，加了更多的政企互动的元素，让政府与企业能够更好的沟通、交流和发展。 信息系统项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。这在本人所主持的“苏州工业园区企业综合信息管理应用平台”项目实施过程中得到了充分验证。 面对这样一个项目，作为项目经理，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，该项目是需方高层领导相当重视的，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门的严格要求和控制。所以，项目的整体管理显得是那么的重要、不可或缺。否则，稍有顾及步骤之处，都将会给项目的实施带来很大的麻烦和影响。 下面分别从项目沟通管理、成本控制，风险评估，整体变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。 1、加强了沟通管理： 在该项目中，开发人员、公司领导、销售人员、客户分别在三个地区，沟通不太方便。基本的通信是靠Email联系，大家约定都用Outlook Express收发邮件（设定每3分钟检测一次）。因为同一个邮件，回复次数往往比较多，使用同样的邮件软件，查阅比较方便，跟踪起来也容量。而且，邮件沟通有个非常大的好处是沟通的内容都落实在纸面上，便于将来分清责任。其次，是电话联系，电话沟通可能就比较直接，尤其是和客户沟通，效果可能更好。我还建了一个项目组的QQ群，只要项目组成员一有问题，都可以在QQ群里及时沟通，增强了沟通的时效性和项目组成员之间的互动性。而需要众人一起讨论的问题，则放到每周项目例会上讨论，较紧急的问题召开临时性会议。通过以上方法，基本实现了有关各方及项目组内部的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，