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如何管理区域营销人员 我们知道，营销活动已成为企业经营活动的先导。在微利时代，一个企业能不能在市场上把产品卖出去，将成为这个企业能否生存的核心问题。很多企业已经把营销系统看成企业整体组织中的最活跃部分。 但营销系统的管理又是企业管理的一大难点。由于现在的营销管理市场还非常不规范，同时销售人员素质水平参差不齐，再加上我们又通常与总部相隔很远，这就造成了许多管理上的不便。 那么，如何管理区域营销人员呢？ 一、提升营销系统的组织功能。 要想提升营销系统的组织功能，我们应做如下三点改变。 调整营销组织的结构与形态 （1）“邦联制”（各自为战型） 其特征是：区域营销机构实权大（当地注册），而总部虚弱。这就像一袋红薯，总部相当于麻袋，红薯就是区域营销机构，一旦总部的威力不强，麻袋破了，红薯就会滚出来，彼此依然是独立的。这虽能提高基层的积极性，但很难形成组织规模。这种形态比较适合小规模企业。 （2）“联邦制”（紧密联合型） 其特片是：区域营销机构与总部旗鼓相当，各自所恃，是一种总部功能与基层营销机构自主权的紧密联合。如今大部分企业是这样。 （3）“共和制”（整体行动型） 其特征是：总部决定一切，而区域营销机构完全依赖总部。这需要总部有很强大的指挥管理能力，形成组织规模。这时，基层营销机构的功能就是执行。 但要说哪种形态最好，我认为最适合本行业特征的就是最好的，比如说，卖汽车和卖手机，其产品生命周期差别较大，自然其对营销组织形态要求的差别也是极大的。 强化营销一把手的决策作用。 这种“一把手”包括：主管销售的副总、销售公司的总经理或市场总监，他们能否在营销系统中发挥作用非常关键。在充分授权的情况下，这些一把手要转变管理观念： 管理内容由“作业细节”转变为“工作绩效”； 管理节奏由“细密频繁”转变为“适度疏朗”； 管理重心由“全程监控”转变为“风险监控”； 管理形式由“前线司令”转变为“幕后导演”。 管理者应以这几点作为自己的工作原则，拥有敢于脱离开具体细节事务的能力，不要总认为“自己手下没人，只有亲自抓才是最有用的” 。管理者应从实务型变为思考型；从行动型变为战略型。你的任务是要抓好身边的部门经理，如果“一把手”老往前冲，手下就剩下佩服你而他自己没事了，就会出现因你的强大而使别人无法成长的现象。那么那些全程监控的事谁事管？应该是各职能部门。 此外，管理者的能力并不应体现为样样精通，而应是善于领导有才华的人。 强化职能机构的指挥功效 各职能部门要追求组织效能的统筹管理 比如，市场开发部研究的是如何打品牌、发展战略、研究产品生命周期、研究产品的价格价位；往下是市场推广部，要做好广告策划、具体价格制定、促销方案设计等；再往下是销售管理部门，主要负责结算、储运、运输成本的管理。这三个部门之间，从角色上分别是“设计师”，“工程师”和“工程监理”；从职能上分又有“战略”指导“推广”、“推广”指导“管理”的关系，三者应浑然一体而又界限分明，信息应该沟通，在相应配合中共同对区域机构施加影响。 各职能部门要有战略思考的远见指挥能力 职能部门必须要比基层高明，区域营销机构不应当是一个公司最强大的，因为第一线只要“以一当一”即可；最强的精英应该在总部，它要能“以一当十”。否则，必然是越指挥越混乱。 二、避免“千条线一根针” 在实际运作中，由于上级多个部门都可对基层发号施令，我们经常会遇到“千条线一根针”的情况。这就导致区域营销部门忙于应付上级各主管部门，而反把自己的营销工作放在一旁。怎么办？我们可以建立实体考核体系。 所谓“实体考核”，我们打个比喻：区域营销机构是月亮，总部是地球，总部的命令是要通过火箭发到月球上，那么这个火箭就是我们所说的实体考核。它的作用是：成为总部命令的中心控制室，负责筛选提炼最重要的指令，并“翻译”成统一协调的标准传送给基层。而且“火箭”后边都要跟上利益的奖惩。这样总部的能力就有了提高。 建立实体考核体系，我们应做到： 实体考核的“公平性” 我们要注意在实体考核中的“公平性”。例如“年度销量目标考核指标”需全面考虑：权威机构的行业全国销量分布，品牌在当地的影响力；区域营销自身的成熟度，区域市场开发难度；相似竞争对手的当地市场份额；总部的支持力度；近期实际销售完成率，这些因素并非等价的，应有不同的权重，还要结合不同地方制定系数。这方面要舍得下工夫，我们做得越细，对下面的作用力就越大。 实体考核的“导向性” 我们在制定好指标之后，还要注意进行指标的动态调整，它包括： （1）指标因素组合的定期调整。比如通过加强银企合作，有的企业基本实现现款现货，这时就不存在应收款的问题。 （2）指标因素权重的定期调整，如创业初期，考虑销量就超过利润；占有一定市场之后，利润又比销量重要