『テキスト経営学（第3版）』.PDFVIP

本資料は、『テキスト経営学（第３版）』第１５章を抜粋したものです。定期試験には持ち込めません。 第１５章 １．経営管理論から経営戦略論へ 1960 年代に入って経営戦略論が経営学の中で注目されるようになった。アメリカ企業の 国際的展開も進み、環境変化が激しくなって内部管理をうまくやっても外部環境の変化に 対応できないことが問題になってきたのである。また、環境があまり変化しない業界でも、 企業規模の拡大にともない「管理による弊害」が出てきた。大きな事業体になると官僚制 の弊害が出て、計画的に管理することが難しくなったのである。こうした中、チャンドラ ーやアンゾフなどが企業全体の方向性を見定める経営職能の重要性を示し、環境への適応 を経営課題とする経営戦略論が台頭するようになった。 （１）チャンドラーの「組織構造は戦略に従う」 チャンドラー（Chandler, A. D.）は、アメリカの大企業であるデュポン、ＧＭ、スタン ダード・オイル、シアーズ・ローバックの経営的な変遷を調べ、経営者は「二種類の経営 管理」を扱う必要があると指摘した。 第一は、長期的な企業体質に関することであり、第二は日常業務を円滑に行なうことで ある。後者（日常業務の職能）が通常「管理」とよばれるものだが、前者（長期的な職能） は彼がアメリカ企業の事例的分析の中から見出したもので、今日でいう「戦略」という範 疇に入る。 経営資源を効率的に活用する内的な管理職能以外に、長期的展望にたって企業全体の方 向性を見定める戦略的な管理職能があることを明示したわけである。 そして、事業活動の量的拡大や地理的分散、あるいは垂直的統合や多角化に応じて、伝 統的な職能部門組織から事業部制のような組織に変わっていくことを事例の中で確認した。 たとえば、デュポンは、第 1 次世界大戦後に黒色火薬やダイナマイト事業の減少から多 角化を進めたが、ファブリコイド（人造皮革）、パイラリン（セルロイド樹脂）、染料、塗 料、光沢剤へと事業を拡大する中で、多数の工場、研究所、購買部などの調整に手間取る ようになった。 同様に、相次ぐ買収で大きくなった GM は、単一車種 T 型で勝負するフォードに対抗す るために、車種間での整合性をつけて製品を整えるという経営課題に取り組む必要があっ たが、企業連合体のような GM では、機能的組織をもってしてはコントロールできなくな っていたのである。 両社は、それぞれの戦略的なニーズから、事業部制を採用していくが、こうした事例か ら、チャンドラーは「組織構造は戦略に従う（structure follows strategy）」という結論に 達した。環境変化への適応が内部の組織構造を規定していると主張したのである。 （２）アンゾフの成長戦略論 1 Copyright © Hisamitsu Ihara 本資料は、『テキスト経営学（第３版）』第１５章を抜粋したものです。定期試験には持ち込めません。 アンゾフ（Ansoff, H. I.）も、同様に日常業務的な管理活動以外に長期的展望にたった経 営戦略が必要であることを、①業務的意思決定、②管理的意思決定、③戦略的意思決定の ３つに区別して示した。その内容は以下の通りである。 ①業務的意思決定…現在の企業の収益性を最大にするための意思決定で、部門や製 品ラインへの資源配分（予算化）、業務の目標計画、業績の監 視など。 ②管理的意思決定…企業の資源を組織化するための意思決定で、権限と責任の関係、 仕事の流れ、情報の流れ、諸施設の立地などに関するもの。 ③戦略的意思決定…企業の外部問題に関する意思決定で、製品ミックスや市場の選 択など市場と製品に焦点がある。 このうち、戦略的意思決定の中で、製品・市場という基準のもと、企業が選択すべき事 業領域とその戦略を４つのマトリックスで提示した。これは、企業の成長の方向（ベクト ル）を示すので「成長ベクトル」とよばれる。（図表 15-1） この製品市場戦略は、以下の製品分野と市場分野の組み合わせを決定して、市場の変化 に適応し、企業を成長に導くモデルで、個別に「戦略」という呼称があるが、全体として どの組み合わせを選ぶかが、製品市場戦