第二章 生作战略.pptVIP

第二章 生产运作战略;第一节 生产战略内容;未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞行不坠落，也不无耗尽燃料之虞”。 通用电气公司董事长威尔逊：“我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”。;二、生产运营战略加以认真研究解决的主要问题;三、生产运营战略与企业经营战略的关系;企业经营战略;生产运营战略主要包括产品、质量、库存、工厂选址、布局、采购、生产流程、人力资源、计划、设备维护等十项内容。; ■◆生产运营战略和企业战略呈一种相互依存、相互制约的关系。 一方面，公司级战略统领企业经营的全局，为企业的经营与发展确定目标，指明方向，生产运营战略作为企业生产运营方面特定活动的行动纲领，必须和企业战略协调一致。;■◆在制定生产运营战略时，必须将企业战略作为一种重要的制约变量，服从企业战略的总目标和总要求，以是否有利于实现企业战略和总目标为标准衡量生产运营战略的好坏，并依据企业战略的变化来对生产运营战略做出调整。; ■◆另一方面，通过生产运营战略等职能级战略，可以对企业战略进行分解，导出企业战略的途径和政策，将企业总体战略思想和目标加以精确化、具体化，规范人们的决策和行为标准，指导各方面的活动。;四、生产运营战略制定的影响因素;制定生产运营战略应考虑的关键要素;第二节 企业竞争力与运作竞争力; 一、企业竞争力 评价企业竞争力的因素很多，但从市场竞争的角度来看，主要来自四个方面：Time（时间）、Quality（质量）、Cost（成本）、 Service （服务）。 即用最短的时间、最高的质量、最低的成本、优质的服务去赢得市场和顾客。 ; 二、生产竞争力 生产竞争力支持企业综合竞争力，主要从以下几个方面： Time：时间，是指满足顾客对产品和服务在时间方面的要求，即交货期要短而准时，产品开发时间短。 Quality：质量，是指满足顾客对产品和服务在质量方面的要求。现代质量管理的概念始于顾客需求，终于顾客满意。 Cost：成本，顾客对产品和服务在价格和使用成本方面的要求，即不仅产品形成过程中的成本要低，而且，在用户使用过程中成本也要低。 总成本=制造成本+使用成本 F：柔性，企业快速应变市场变化的能力。 ; 生产系统的柔性由适应能力和缓冲能力来体现。 适应能力：“以变应变”。变化的速度以及变化的范围。 缓冲能力：以“不变应变”。生产扩充能力和库存扩充能力。;第三节 生产运营战略的类型; 一、生产运作竞争战略 生产运作竞争战略是由企业的生产运作目标确定 ◆基于成本的竞争战略——大规模生产 ◆柔性竞争战略——多品种小批量生产 ◆基于质量的竞争战略——零缺陷质量管理 ◆基于时间的竞争战略——敏捷制造 ◆综合生产竞争战略——大规模定制生产;1、成本（基于成本的竞争 ） ①产品规模降低成本（顾客化条件下，不现实） ②先进的设备、降低消耗降低成本（固定成本更高） ③消除浪费（日本企业是典范，高库存，零缺陷） ④利用第三方物流成本、降低成本（新的利润增长点） ;应用：降低成本、增加利润的基本途径 某企业今年的销售额为1亿元，其中物料成本占60%，人工成本占15%，税前利润为10%，该企业希望明年的税前利润能增加100万，即从现在的1000万增加到1100万。; 以美国三大零售业为例：沃儿玛的商品物流成本为1.3%，凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。如果按年销售量200亿美元计算，其物流成本分别为沃儿玛2、6亿美元，凯玛特为7亿美元，西尔斯为10亿美元。这么大的成本差异，沃儿玛先进的物流管理凸现无疑。 资料显示，沃儿玛去年全球销量2200亿美元，全球企业排名第一。它拥有自己的全球卫星定位系统，可以随时知道全世界任何一个沃儿玛卖场货架上的商品库存。同时，沃儿玛的信息资源与供应商共享，供应商可随时通过网络查询到沃儿玛所有卖场的库存，可做到随时供货。 可见，先进的物流管理为沃儿玛节约了大量成本，从而作到“天天低价，永远低价”。; 2、质量（基于质量的竞争） 3、时间（基