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讨论案例 大华公司的渠道评估 李明辉是大华公司销售部的经理，正在紧锣密鼓地为即将召开的由董事长主持的“下一年公司战略发展讨论会”做准备。公司分管营销的副总经理陈南已经通知他，让他主要谈谈如何调整公司目前的分销渠道，以达到进一步减少公司营销成本和提高公司干性、湿性农业用途化学产品的销售渠道质量和售后服务质量。 1．大华公司的组织结构和销售系统 如下图所示，大华公司的组织和销售系统由以下几部分构成，其中2家直属的公司是全年生产的工厂，5家签约的公司属于季节性生产的工厂，3个负责内部流通的仓库，分布在全国的10家全天候的销售中心，分别在全国各地的约100家特约经销商。大华公司主要销售49种不同商品和库存物品。对于销售而言，这些商品可分为两大类：A类和B类。A类由13种库存商品组成，这类商品的销售具有很强的季节性，且占据了公司85%的收入。B类由其余36种商品组成，虽然是全年都在销售，但同A类商品一样，也具有季节性，这类商品虽然只占销售额的15%，但却贡献了30%的税前利润。 大华公司的组织和销售系统 通常情况下，这两类产品在农业上的用途比较广泛，因此一向受到农药经销商的欢迎。公司把商品批发给特约经销商，经销商再转手卖给农民。经销商转手销售的途径有两条：传统的遍布农村各乡镇的供销社；一些新兴的分布在大的乡镇的专门销售农药的零售商。这类特约经销商不仅销售大华公司的产品，而且销售其他公司包括公司的竞争对手的产品。按经验来说，一般农户在施肥前的1-2个星期去购买公司产品，而订购这类产品很大程度上取决于当地的各季度降雨量。因此，公司在农民需要产品时必须及时供应，同时每一单位的剂量必须与当地的降雨量紧密联系，而全国各地的农民的需求在用药时间上有很大差异。 2．公司现行的销售政策和销售业绩 为了更好利用现有的销售渠道，公司对提前90天以上向公司订购产品的经销商提供了大量的库存津贴和折扣奖励。因此，目前预先订购的销售额占总销售额的30%~40%。然而对经销商而言，这一政策的实施意味着将积压更多的存货。事实上，库存津贴对于全年销售的商品而言是一种特别折扣。为了避免这一优惠的滥用，公司规定了适用于这类优惠措施的最低订购量；大华公司也接受低于预先订购量15%的退货，同时承担货物的运输费用。 显然，这一政策的实施有两点好处：公司可以比较准确地预计装载的货物量，有利于节省运输费用；实施预先订购的销售商可以享受额外的折扣，可以削减一定成本。 实施预先订购的销售商可以享受额外的折扣，可以削减一定成本。经销商在季节性商品预购期90天内向公司订购产品的占销售额的60%—70%。这样，季节性商品的销售量很大程度上取决于公司运输货物的速度。在季节性商品的销售旺季，大多数经销商希望厂商能够在一天内把货物从销售中心运达商家。对于大华公司的特约经销商而言，更希望厂家能够将货物连夜运达。当然，在销售旺季，这类服务的花费非常高，但经销商仍有利可图，因为在这个季节农民往往会以较高的价格购买产品。对于经销商来说，选择一个能够快速送货的公司是至关重要的。这类商品的80%的需求集中在中东部各省。2000年的销售数据如下表所示。 大华公司2000年销售额 金额/元 152500000 重量/千克 袋数 3812500 平均每批订购产品量/袋 52952 大华公司的销售系统相对比较简单。通过公司的10家销售中心销售的商品占整个销售额的33%，也就是说，特约经销商的销售渠道对大华公司的销售额贡献达67%。下表列举了公司各销售渠道的销售额和成本花费的情况。 大华公司各销售渠道的销售额和成本 元 传统供销社 新兴专业农药零售店 总体情况 销售额30652500 102175000 间接变动成本12874050 直接变动成本 7152250 4291350 直接固定成本4904400 间接固定成本 3780475 3．分销现状评估 根据副总经理陈南的要求，此次对整个分销系统进行评估，主要突出两个重点：对公司的观有营销成本和服务成本进行评估。尽管就整体而言，整个营销系统运行比较良好，但在每个订货季节之后，仍有一大部分销售商抱怨他们的要求得不到满足，同时又有一部分销售商在退货。但通过新兴专业农药销售商销售的商品退货少，相比较而言，该分销渠道的客户服务质量比较高。李明辉分析这也许和新兴农药销售商具有较高素质和较强的顾客意识分不开，这是他从平时接触到的经销商的抱怨中得到的感觉。 为了制定有效提高公司分销渠道的销售绩效和顾客满意度的策略，李明辉决定首先考察每条分销渠道的渠道贡献率，找出公司现行渠道结构中，