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全球化企业管理十诫 发布：尚敏 ???时间： 2009-3-10 18:57 ???阅读次数： 57 【字号：大 中 小】 【背景色 】 ? 在企业有了一个全球化的最开始的几步，如何管理一个全球化的企业，如何处理不断增长的复杂性。麦肯锡总结了一些先行者的经验和教训，包括制定战略、战略实施以及全球化管理这三大方面中最主要的问题。 1、首先是制定清晰的全球化战略。开始全球化进程的时候，一定要制定本公司独特的战略，一定要回答我为什么要全球化？在什么地方进行全球化？如何进行这种全球化的过程？什么时候进入？并不是有资金，有能力就匆忙进入一个新型的市场，去试试运气，不能跟风。除去私人完全拥有的，企业进行全球化的时候，会受到各方面的监督和关注。企业需要给出相关利益方明确的战略构想：关于为什么要全球化，在何处开始，如何进行，以及什么时候进行。不同的企业有不同的全球化战略。 2、建立行业并购交易的圈内人组成的专业团队，健全并执行并购目标，筛选评估的标准。首先企业一定要建立有内部管控的评估目标企业的流程，能够在必要的时候帮助你刹住车。很少看到企业能拥有特别积极的投资团队和评估目标企业的流程。另外，需要变被动性收购为主动性收购，特别是在金融危机的大背景下。一个最常犯的错误，就是企业被兼并收购的目标来找你。多数情况下是企业发展到一定规模后，有很多的国内外企业找你寻求并购交易，企业觉得合适的就买了。其实更好的做法应该是变被动为主动型。制定企业具体的标准，严格筛选目标，并发现最佳目标，也就是说从你刚才制定的战略出发，你到底希望要什么东西，以及哪些企业有可能有这个东西，你先产生初步的长名单，这个长名单可能15到20个，然后进一步缩减用你定的一套评价标准，来把这个长名单变成一个缩短的名单，有可能5个到6个，这个名单可以初步接触，看看对方的意愿，然后缩短成短名单，再进行尽职调查等。主动性的购买比被动型的风险小很多。 3、充分了解并购对象有关劳工、养老金等负担，在分拆问题下仔细对待过渡期谈判协议管理。在评价风险方面，多数中国企业的经验是不足的，可能会遗漏掉关键因素，特别是劳动法、以及环保方面的风险。我们要请当地的法律顾问、咨询顾问评估当地的要求。另外，在分拆情况下，过渡期服务可能占较大部分的交易价值。如果是一个大集团的一部分资产，必须要明确在过渡范围内，特别是IT、财务、人力这些共享资源如何安排，不能期望分拆出来买到这一部分，马上就能使用。 4、认真选择恰当的合作伙伴，积极管理合作关系。在国外与错误的合作伙伴进行造成的风险非常大。选择合作伙伴虽然有很大的风险，但是过程并不复杂，需要的是按照非常系统的思路来进行积极的管理。比如通过诊断，设计合作伙伴网络、筛选合作伙伴、制定业绩衡量标准。我的战略目标是什么，应该选择什么样的渠道，投入产出情况怎样，筛选伙伴的时候主要看哪些能力，如果有能力差异的话，如何帮他培养，如何帮他制定业绩标准，如何监督他的业绩执行等。 5、投资品牌、形象和声誉的建立，这不只是适于消费品公司，一些工业品公司没有一个当地认可的品牌也很难打开局面。日韩的一些企业为了兼并收购，往往只是为了一个品牌，甚至厂房会重建、人员会重选。中国的企业往往认为，当地品牌并不重要，我走向世界就是为了打市场，把产品卖出去。其实很有可能是没有当地认可的品牌，你在当地的销售会开展的很困难。华为和海尔基本上是通过自己质量的改善，通过自己一系列的广告活动，艰苦地在国外创造品牌。但也可以看到有些公司就选取了一个捷径，联想就通过购买IBM的PC部门拿到了此行业中最好的品牌。 6、评估所有融资方案，了解如何利用私募股权公司。企业融资有各种的途径，多数全球化企业是利用自有资金，但中国很多企业可以利用国家的政策，拿到优惠政策的贷款，但这种方式并不是对所有的企业都适用。特别是明明看到一个特别好的并购机会，但是资金不够的时候怎么办？其实不是只能用自己的钱才可以购买。联想买IBM就使用了过桥贷款、私募资金和银团贷款。每一种贷款形式的要求都会有不同，有其优势和劣势，这些都需要企业仔细考量。 7、协调管理间接的相关利益方，包括政府、工会、普通大众、员工等，利用当地的专业人员来给你进行帮助。在管理全球化企业方面，要招聘、培养最佳的人才、建立全球化的领导队伍，这是很多企业进行全球化之后，面临的第一个管理问题。是空降兵管理好，还是本土化管理人员好？如何能保证他的文化能协调等？不要接受现有团队的局限性，人手不够可以当地招聘，内部招聘等。我们发现，中国企业走向全球化的过程中，往往低估了政府、企业、文化舆论的影响。建议需要尽早获得可靠的本地专业人的建议，包括当地的咨询公司、法律公司，以及一些品牌顾问等。 8、培养具有全球性思维的人才。人才短缺阻碍了一些公司全球化的发展。很多公司认为我不缺钱，产品在全球