跨文化管理51841.pptVIP

跨文化管理 跨文化管理的成因 当同一国家的不同企业实施合作性经营时，构成跨文化的文化元主要是地域文化，组织文化。 例如：我国南方的企业注重按双方约定的合同，契约高效率商业化地管理；东北企业重认情，讲义气，易遵循对人际关系的偏好感性行事。 当不同国家的企业或个人开展合作性质经营是，构成跨文化的文化元主要是国家文化和民族文化。 例如：中方企业所沿袭的午休制度受到美方主管的强烈反对。在美方看来，美国企业没有午休制度，他们认为设立这种制度是懒惰的表现。 外资企业的烦恼——中西文化冲突 显性文化冲突：常见的、公开的冲突。即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突。也就是通常所说的表达方式的含义不同而引发的冲突。 价值观差异：外资企业中的文化差异必然导致人们对同一问题不同的立场，表现出普遍存在的价值观上的差异。 中西价值观差异的具体分析 集体主义和个人主义：中国文化注重集体与人际关系，西方文化强调个人和自我依靠。 物质利益的态度：中国人强调“重义轻利”，耻谈“利益”；西方人一追求最高利益为根本目的。 对上级和权威的态度：与西方相比，在中国社会，组织内的权力的巨大差异更容易被认可，雇员对权威显示出更大的尊敬。 对人才优秀的评价差异：中国传统思想非常强调人的道德素质，而西方则更注重个人的能力。 风险观念的差异：我国企业的员工害怕承担风险，渴望稳定的工作，缺乏创新精神和竞争意识，而西方职员通常敢于冒险，积极进取，勇于变革。 跨文化管理的具体步骤 第一步：文化分析。不同的文化背景决定了人们持有不同的价值观念、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的需求和价值观、行为模式。 第二步：文化特质对企业管理的各项职能的影响分析。文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营理念和管理模式。这种经营理念和管理模式必然渗透到管理的各项职能中去。 第三步：找出双方文化中的共同点，作为文化整合的基础，跨文化沟通和文化整合的首要条件就是达成共识。 第四步：调查不同文化背景的 员工对外来文化的容忍度，从而才能在制定企业管理的各项规范中，尽量避免越过员工的文化容忍界限而引起文化冲突和矛盾。 第五步：根据企业特点，决定企业采取哪种方式进行文化整合。不同企业中的跨文化冲突和矛盾各有特点，因此，进行整合也应因地制宜，选择最适合企业实情和所处文化环境的方式。 第六步：研究企业文化整合的目标——跨文化的经营理念，确定双方都能接受的企业经营理念和管理模式。 第七步：将第六步所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去，建立独特的跨文化企业的管理文化。 第八步：设立反馈系统，检验文化整合后的企业经营理念和管理模式是否高效，是否提高企业竞争力，并提出修改意见。 文化整合的两点技巧 企业在建立有效的跨文化管理模式的过程中，必须找到企业中的传统观点领袖，非正式组织的领袖，重点向他们灌输外来文化。 文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。主要方式：（1）文化教育。即请专家以授课方式介绍不同文化的内涵与特征。（2）环境模拟。即通过各种手段从不同侧面模拟不同的文化环境。 （3）文化研究。即通过学术研究和文化讨论的形式，组织学员探讨不同文化的精髓及其对管理人员思维过程、管理风格和决策方式的影响。 （4）组织各种社交活动，让不同文化背景的学员有更多的接触。 文化整合方式的选择 影响文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特质的差别大小和文化特质代表的管理模式高效与否。 文化特质差别大，则应力求减少文化冲突，整合初期采取保留的文化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式。 文化特质差别小，则必须考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以代表高效的文化特质为主，采取吸收，或融合型的文化整合方式。 跨文化管理的五种模式 实地文化适应.公司经营时，将每个地区和国家都视为独立的个体,公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行. 母公司文化移植.母公司通过派往关联公司的高级主管和管理人员,把母公司的文化习惯全盘移植到各个地区和国家的关联公司中,让关联公司中的当地员工逐渐接受这种外来文化. 关联公司文化移植.是指以母公司的文化作为关联公司主体文化的基础,把关联公司所在地的文化和关联公司原有企业文化移植到母公司的文化之中. 文化融合创新.强调母公司文化与关联公司所在地及其原有的文化平行相容,并于融合之中创新,在关联公司中产生新的企业文化和管理模式. 文化规避.当母公司文化与关联公司所在地文化存在巨大差异时,母公司所派遣的管理人员要特别注意在工作当中规避双方文化的重大不同之处,可以考虑借助第三方的文化作为沟通的桥梁. 文化对管理职能影响的实例分析——美日文化与人力资源管理模式比较 美国与日本的文化比较