特性定律.docVIP

特性定律（1） 字体 [大 中 小] 在第6条（专有定律）中，我们指出，你无法与竞争对手拥有相同的词或定位。你必须找到一个属于你自己的词。你必须找到自己独有的特征。 　　有太多的公司试图模仿领先者，它们一定知道怎样做最有效，这是模仿者们的逻辑，所以我们也这样做吧。这可不是好的想法。 　　高明的做法是，寻找一个能令你与领先者抗衡的对立属性。这里的关键词是对立--模仿并不会起什么作用。 　　可口可乐是最早的可乐，也是老年人的选择。而百事可乐则成功地将自己定位为年轻一代的选择。 　　既然佳洁士拥有防蛀这个词，那么其他的牙膏品牌就要避免防蛀这个词，而应该选择其他特性，例如味道、洁白、口气清新，以及最近出现的小苏打等。 　　市场营销是认知的竞争。你要想成功，就必须有自己独特的认知或特性，并以此为中心展开营销。如果没有任何特性，那么你最好有低的价格。 　　各种产品特性不是生而平等的。对于用户来说，某些特性比其他特性更为重要。那么，你必须努力拥有最为重要的特性。 　　防蛀是牙膏最重要的特性，因此应当拥有它。但专有定律已指出一个简单事实，即某个特性一旦被你的竞争对手占据，便一去而不可得了。你必须转向另一种次要的特性，并在该类产品中占有一席之地。你的任务在于抓住一种特性，并尽量渲染这一特性的价值，进而提高你的市场份额。 　　多年来，IBM以其大而强的特性主导着计算机领域。其他试图凭借这两个特性而挤占市场的公司均未获得成功。RCA、通用电气、UNIVAC、伯勒斯（Burroughs）、霍尼韦尔（Honeywell）、NCR以及数据处理公司（Control Data）都在计算机领域亏了大把的钱。之后，来自波士顿的一颗新星--阿蒙克（Armonk）公司抓住了小这一特征，从此，微型机问世了。那些大公司也许在暗暗嘲笑阿蒙克公司，因为他们认为，所有美国人都需要大而强的产品。然而，时至今日，小字辈已发展到使IBM这个巨型主机帝国陷入了严重困境的地步。 　　有这样一家公司，它从不嘲笑其他公司引进与其现有产品特征恰好相对立的新产品，这就是吉列公司--世界上最强大的剃须刀片生产商，它一直在高科技剃须刀片及刀架行业居于主导地位。当法国的一个新公司将一个相反的特性--一次性剃须刀--引入该品类时，吉列本可以对其一笑置之，并以美国人喜欢有点分量的、昂贵的、高技术的剃须刀为理由而全力开展自己的研究，但它并没有这样做。 　　相反地，吉列加入这一新产品领域，开始生产以好消息（Good News）命名的一次性剃须刀。通过大量资金的投入，吉列在一次性剃须刀的竞争中获胜。 　　如今，吉列好消息剃须刀主导了一次性剃须刀品类，而这个品类正在成长为剃须刀行业的主流产品。由此得到的启示是：你无法估量新特性产品开拓市场的潜力，因此决不要嘲笑它。 　　当汉堡王试图夺走麦当劳的快的特性时，它并没有取得成功。汉堡王本应如何做呢？难道要用对立的概念吗？而与快相反的是慢，这是绝对不适合于快餐业的（尽管汉堡王烤的概念中含有慢的因素）。 　　只要你到任何一个麦当劳店去看一下，就一定会发现麦当劳的另一个特性--孩子。快餐店的确是个孩子们拽着父母来的地方，麦当劳设置的秋千椅就证明了这一点。这就为汉堡王创造了一个机会，可口可乐和百事可乐的竞争便是这个机会能够获得成功的生动证明。如果麦当劳迎合了孩子，汉堡王便可利用这一机会将自己定位为面向成年人，其中也包括不想被当作孩子的孩子们，实际上就是面向10岁以上的所有人（这是一个相当大的市场）。 　　为使这一想法切实可行，汉堡王援引牺牲定律，将所有小孩的市场让给麦当劳。对汉堡王来说，这不过意味着去掉几把秋千椅，而且还可以将麦当劳贬低为儿童乐园（见第9条：对立定律）。 　　为了使自己的概念深入人心，汉堡王需要一个名词，它可以是成长。请长大后到汉堡王来品尝烧烤的味道。 　　汉堡王的新概念将使麦当劳的董事们闻风丧胆。一个富有成效的营销计划就应当有这样的作用。