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业主代表—— 酒店委托管理模式下的桥梁 南京国资绿地金融中心有限公司 绿地洲际酒店副总经理 徐晓冬 （原见《中国酒店》杂志） 根据国家旅游局不完全统计，2011年将有千余家四星级以上标准的高档酒店投入运行。这些新增的高档酒店中，由37家国际酒店管理集团旗下60个品牌所管理的约占60%，由180家国内酒店管理集团管理的约占 管理的约占10%。由此不难看出，委托专业的酒店管理公司负责酒店运作是目前酒店经营管理的一大趋势。因此，投资方和管理方的合作共赢、 加重要。只有兼顾各方利益的协作管理模式，才能真正发挥出“管理”的作用，使各方形成合力，各得其所，实现共赢。 这其中，业主代表的角色起到了极为重要的作用。 成为业主与管理公司双方之间的桥梁，更好地使双方达成共契； 要么形同虚设，无法深入监管酒店实行运营管理，成为“鸡肋” 店的实际经营与运作形成干扰，甚至带来负面影响， 有的功用。 如何才能成为一名称职的业主代表？笔者认为， 位”与“协调监管”这两大基本要素。首先，需要明确业主公司对其派驻代表的功能要求，清晰界定业主代表自身的角色定位； 业主与管理方、不同投资方和利益主体、企业与员工、 责权力分配与利益平衡这4个方面的问题。这样才能真正发挥 要使命与岗位功用。 准确定位—— “代表”，顾名思义，是在业主方的授权委托下，在一定的职责范围内被派驻到酒店，代表其进行现场管理的利益代言人。因此，业主代表在正式进场前，需要与派驻方进行充分沟通，深刻领悟业主方所期待实现的经营目标和经营效果，明确自身的真正使命与岗位职责，了解自身被授予的权利范围，理运作中加以灵活运用。这些可以是沟通式的口头确认， 权委托书》等书面形式对这对“权利、义务”进行明确界定。 作为业主代表，应灵活把握好自身在介入酒店实体运营的过程中关于管理“深度”的分寸把握，真正体现其合理的角色定位。30%,而业主方自行和谐发展显得愈反之，业主代表，要么则会对酒“准确定“业主代表”的重并在实际管《授 一名称职的业主代表可以从而不能够真正发挥出其应其职能发挥不外乎其次，需要同时兼顾协调好包括业主代表与管理团队间的有时也不排除会以 一方面，业主代表需要将自身超脱于酒店日常经营与管理的具体行为之外，以一个旁观者的身份对酒店管理和经营进行冷静的思考、分析、判断和监管，以判断并确定酒店的日常经营管理是否偏离了业主方的投资初衷，及其对酒店整体发展所设定的中远期目标。同时通过自己在一线的实际观察，及时有效地向业主进行反馈和汇报，并能够根据业主的意见和要求向酒店管理团队进行传达，提供建设性方案，帮助并监督其整改，以确保业主经营目标的顺利实现，以及业主资产的保值增值。 另一方面，业主代表要学会融入和共存。这要求业主代表一定要与业主委托的酒店经营管理团队一同进行实体经营，真正进入到酒店运作的深处，切忌只谈战略，不管策略，只看方向，不论管理；只处于“高层”位置，不深入一线进行实战了解。这样做的结果就是：既不能代表业主公司发现酒店最真实的经营实况，更不能与管理团队形成共鸣达成默契，帮助他们共同迎敌解决困难。而这样的业主代表也必将自始至终都只浮于经营管理的表面，“沉”不下去，得不到业主的信任和管理团队的拥护，最终遭遇来自这两方的信任危机，甚至淘汰。 简言之，业主代表要想准确定位，就需要在实际管理中将“超脱”与“深入”进行有机结合，双重运用。就像宝剑的向背，两方面应游刃有余，万不能顾此失彼——过于超脱，就会游离于管理之外，久而久之，业主代表形同虚设，成为鸡肋；过于深入，时常利用自己的特殊身份和高层职位，将自己的意见强加给管理团队，凌驾甚至逾越酒店管理团队冲锋一线直接坐阵指挥，则会造成酒店内部的多头管理，使员工无所适从，更严重的则会被部下钻了空子，扰乱了酒店正常经营秩序，这样亦不能真正发挥酒店管理团队的专业效用。 协调监管—— 有了明晰的角色定位，做好了必要的心理和业务工作准备，真正上岗之后，就需要业主代表充分发挥“协调”与“监管”的双重管理职能，有效平衡各方关系与利益，真正实现多方共赢。 首先，业主代表要学会统筹兼顾业主方与管理方两者之间的利益。 这是后续一切管理的前提和必须。业主代表应清楚地认识到酒店的投资者（也就是业主），是酒店能否盈亏、是否存在投资风险这一后果的唯一承担者；而酒店管理团队，则是业主方委托聘请的专业管理团队，是业主的“管家”，是执行业主经营决策、帮助业主实现营收、规避经营风险的重要主体 。大多数知名的国际酒店管理集团和品牌就是这样的托管经营主体。 业主方的根本利益在于，通过酒店管理公司的有效经营获取最大收益，尽量缩短投资回报周期，在品牌输入的同时取得酒店物业的保值增值；而管理方的根本利益则在于，取得基本的管理酬金及奖励管理费，并取得更长时效的管理期限。 基于所有权与经营权相分离的这一现代企业管