强化领导力培养 创建组织竞争优势 .docVIP

　　强化领导力培养 创建组织竞争优势 　　市场竞争永无休止。作为竞争主体的企业如何保持核心竞争优势，始终是一个必须重点关注的问题。近年来，在对成功企业的研究中，除了技术、机制、配套能力等因素外，人们越来越多地将目光集中于另一个关键因素——领导力。韦尔奇与GE、盖茨与Microsoft、郭士纳与IBM、格鲁夫与Intel，一个个生动的案例，无不印证了领导力对企业的重要性。强化领导力培养，已经成为锻造企业核心竞争力、永葆企业基业常青的重要内容。 　　一、领导力培养提到领导力是企业发展的关键要素 　　2006年，美世咨询公司对全球领导力进行了一个专项调查研究，在全球17个行业223名大型企业高管中，大多数人把日益增强的竞争压力、对迅速变化的市场作出反应、创新不足、满足顾客的期望这四个方面看作是未来最重要的挑战。他们认为，其所在公司的领导力开发投入不够，并且不足以有效应对上述挑战。研究还发现，在领导力培养方面采取措施的公司，业绩表现更好。这项领导力培养研究从国际化视野的角度阐释了领导力与企业发展的关系，表明了领导力是企业成功的关键因素。 　　管理学家伯克认为，领导是使组织朝向目标前进的影响行为。领导力主要表现在三个方面：作决策、带队伍、树影响。“作决策”是领导者的主要工作内容，在日益激烈的竞争中，领导者要充分发挥“舵手”的作用，领导力培养通过各项决策，明确发展方向，有效整合资源，引领企业发展。“带队伍”是领导者的重要职责，“在成为领导前，成功只同自己的成长有关，在成为领导后，成功也和别人的成长有关”，领导不仅要使组织富有前途，更要使员工富有成就，在做好企业发展的同时，打造出一支具有战斗力的高效团队。“树影响”是指领导要通过自身作用的发挥，在政府、媒体、客户等利益相关者中扩大企业影响力，为企业发展创造良好氛围。 　　领导力培养提到领导力的构成要素包括领导者的素质、能力及其态度和行为。如果把它比作一座冰山，素质和能力就是隐藏在海面之下的部分，其中素质属于最底层，能力属于中间层，这两项是基础，决定了外现的态度和行为。在素质层面，良好的智力、精力、耐力等内在禀赋，构成了领导者的基本条件；在能力层面，战略意识、资源整合、团队建设、公关活动、激励他人、语言表达等是领导者必备的能力，并可通过后天锻炼与培养，逐步形成并持续提升；态度和行为是领导力的直接作用要素，品格高尚、激情洋溢、认真负责、勇于否定自我、努力学习创新、善于沟通、善解人意等积极的态度和行为，能够促进领导力作用的充分发挥。作为一位领导者，要加强自我修炼，实现素质、能力、态度和行为这三者的有机结合，提升自己的领导力，引领企业持续发展。 　二、正视领导力“短板”，领导力培养明确改进方向 　　中国移动江苏公司作为一个年轻的企业，在邮电剥离独立运营之初，公司面临着任务重、人手紧、管理干部严重匮乏的局面，当时一大批年轻的技术骨干走上了管理岗位。公司一手抓经营发展，一手抓队伍培养，积极推进人力资源改革，加大管理干部队伍建设力度。在领导力培养方面：一方面，通过内部培养加快管理队伍的转型，积极推进绩效管理，引入领导胜任力模型，落实全方位考评制度，完善干部退出与优化机制；另一方面，积极引进管理人才，为管理团队及时输送了新鲜血液。历经千锤百炼、大浪淘沙，公司已成功打造了一支懂经营、善管理、讲奉献的管理队伍。在这支优秀管理团队的推动下，公司取得了优异的成绩，五年来运营收入年复合增长率达19％，净利润年复合增长率达18％，客户数年复合增长率达32％，并成功实现了做地区最大运营商的战略目标。 　　伴随着公司管理团队的成长，公司涌现出一批优秀的管理者，在他们身上集中表现出三方面的特征：一是有头脑，即有清晰的发展战略、明确的定位和目标，能够准确地把握发展方向；二是有心胸，即心胸开阔，凝聚力强，威信高，能够理解和发展他人，并与他人展开有效合作；三是有胆略，即能够在清晰的价值观指导下果断决策，正确行事，而且积极进取，勇于创新。 　　随着市场竞争日趋激烈，新情况、新挑战不断出现，企业对管理团队的要求也越来越高。我们必须清醒地看到，相对于企业的快速发展需求，公司管理团队建设还需要进一步加强。在2006年中层管理人员综合考评中，部分管理者还存在公认度不高、工作缺乏热情、工作业绩不佳、团队战斗力不强、队伍士气不足等值得关注的现象；与此同时，公司现有后备干部综合素质和能力还有待进一步提升。此外，在员工满意度调查中，年轻的、一线的以及技术类的员工对于其直线经理的满意度相对较低。这些都需要引起各级管理者的高度重视。深入分析这些现象，我们不难发现管理者队伍建设中存在的一些“短板”： 　　一是个别管理者责任心不强。主要表现为没有远大理想和追求，满足于现状，小富即安，小进即止，不能全身心投入到企业发展中去；面对问题，不