和致_人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP) 能力建设.pdfVIP

人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP) 能力建设 企业的发展对人力资源管理的角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以 往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡 献。和致在本文里阐述了在人力资源共享服务模式下人力资源业务伙伴的队伍建 设，重点分析了HRBP 开展工作的组织架构、任职资格、绩效考核、人才培养的 方式方法。 角色定位 (一) 角色转化 首先需要对目前的HR 人员进行角色定位的转化，明确业务伙伴在共享模式 中的定位，确立业务伙伴(HRBP)与专家中心(CoE)、共享中心(HRSSC)的角色关系。 只有当目前的人力资源管理者从日常的事务性工作中释放出来，重新明确新的定 位，才可能有精力和权限来承担业务伙伴的角色。 业务伙伴是人力资源部门与业务部门的桥梁，负责公司战略目标在业务端实 施的推进、为业务端的人力资源活动提供专业支持。 整体工作职责范围界定 和致建议业务伙伴的职责应该包括但不限于以下活动： 1、业务战略伙伴，及时调整HR 的战略，以应对外界变化； 2、理解公司发展对人才的需求，确立培养储备计划； 3、针对业务需要，确立人员配备的方案； 4、评估追踪员工的工作态度与员工沟通公司文化，组织公司政策与流程的 培训； 5、处理应对紧急事件，对业务经理或员工提出的问题能迅速给与答复和解 决方案； 6、为HR 项目提供专业支持，负责落实业务端的项目执行进度； 8、领导力发展计划和职业发展计划实施； 9、提供员工关怀服务，开展员工健康及保健计划管理； 10、及时对业务端人力资源现状进行反馈，协助专家中心 （COE）对人力资 源管理规划进行有效的优化。 1 / 5 一、建立业务伙伴岗位体系 根据对业务伙伴的角色定位及整体职责界定，考虑所服务的对象不同，划分 不同层级，建立业务咨询伙伴的岗位体系，具体包括： 1、建立标准职位 根据岗位职责与任职资格要求，对于不同层级的业务伙伴设置标准职位，统 一建立业务伙伴中心岗位体系。 考虑业务伙伴所服务人员层级的不同以及服务部门业务的差异，需对业务伙 伴进行层级划分。所有的业务伙伴不再根据人力资源职能横向划分，皆为人力资 源综合管理者，需要对人力资源管理的各个领域都有相应的了解和研究。层级的 划分只是体现综合能力的差别。 服务企业高级管理者的，设定高级业务伙伴或高管业务伙伴，和致建议人员 配比可设置1：5 到1:10，或根据所服务高管的业务侧重有所调整；服务企业中 层管理者的，设定中级业务伙伴，人员配比可参照 1:50 左右；服务普通员工的 设定初级业务伙伴，人员配比可按照1:200 左右进行设定。 2、明确岗位职责 根据具体业务伙伴划分的层级，参照业务伙伴中心的整体职责界定，明确各 标准职位的职责。不同层级的业务伙伴之间存在行政汇报关系：高级业务伙伴负 责管理一定比例的中级业务伙伴，其职责除了常规的业务伙伴的职责外，还包括 行政管理和业务管理权限；中级业务伙伴负责管理一定比例的初级业务伙伴，职 责也相应增加管理活动。 3、建立岗位任职资格 根据岗位的标准职责要求，建立岗位的任职资格，包括基本任职资格和能力 素质要求。其中，基本任职资格具体包括教育程度、工作经验、特殊技能等方面 的最低任职要求；能力包括通用能力、专业能力和领导力等三类，每一条能力包 括重要度和熟练度两个维度，最终建立业务伙伴的能力辞典。对于能力模型的建 设，一般建议通过以下步骤来实现： 1) 根据标准职位职责，参考实际岗位能力要求，确认标准职位所需的能力； 2) 设定能力层级，并确定每一层级具体描述； 3) 参考标准岗位绩优者表现，明确职位的能力要求，包括重要度和熟练度， 2 / 5 建立各岗位的能力模型。 4 、建立绩效评价标准 针对具体的每条标准职责，设定对应的绩效考核指标。具体建立方法参照常 规的绩效考核指标体系即可。 二、开展人才测评 共享模式下，对业务伙伴的综合能力有较高的要求，既要了解部门业务，又 需要掌握人力资源专业知识，还需要一定的管理能力，同时还对任职者的性格有 一些特定要求。如何