职位评估培训教材12.pptVIP

培训的目的 我们期待着通过这次培训 您能了解并掌握有关职位及职位评估方面的知识 您能较为客观的对所选定的职位进行评估 本次培训大纲 职位评估与职位分析 职位评估的方法 职位评估的过程 职位评估各要素介绍 职位评估练习 第一节、职位评估与职位分析 本节内容： 为什么要对职位进行评估 职位评估的概念 人力资源管理3P模式 职位分析的作用 职位分析可以决计的问题 请思考以下问题 在一个企业里，究竟哪一个职位对企业的价值更大？ 哪一个职位应该获得更好的报酬？ 究竟如何确定某个职位在企业里的地位？ 对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？ 支撑部门与生产单位人员的待遇如何平衡？ 销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？ 同一行政级别，如部长的待遇都应该是一样的吗？ 职位评估的概念 职位评估是在职位分析和职位设计的基础上跟进的后继环节，它的意图直指企业的薪酬设计，是企业薪酬体系赖以生存的基础 职位评估：是一种职位定级的方法，它把各个职位按某一约定的共同标准进行衡量或比较，合理确定职位对一个组织的相对价值。 基本的评估过程与步骤 人力资源管理3P模式 职位分析的作用 职位分析解决的问题 通过职位评估，解决不同职位的价值大小问题 通过任职考察，解决职位与人员的匹配问题 通过绩效考核，解决不同任职者的价值分配问题 第二节：职位评估的方法 本节内容： 常用的职位评估方法 要素记点法介绍 职位评估的要求与理解 职位评估方法的选择 职位评估的方法有很多种，使用较多的有：职位排序法、职位分类法、记分排名法、要素记点法。 其中职位排序法和职位分类法属于非分析方法，记分排名法要素记点法属于分析方法 每种方法各有利弊，需要根据企业的不同情况选取最适合的方法 通用的选择 由于非分析方法的过于简单，且主观性很大，目前比较通用的方法是采用要素记点法。 通常的做法： 选取典型职位 先用要素记点法评估典型职位 再用穿插法将其它职位归入职级表 要素记点法的理解 职位评估的总体要求 与公司的价值观念和导向保持一致 真实反映职位之间相对级差 客观地定位职位的要求和贡献 工作职责发生变化时，在评估分数上作出反应 评估的重点、评估的结果与人力资源管理的其它内容相匹配 职位评估的进一步理解 是 对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的 第三节：职位评估的步骤 本节内容： 信息选择 分析判断 职位大小 职位等级 信息选择 职位说明书是职位评估的主要信息来源 评估小组成员对职位的了解、理解及专业知识 任职者、上司、下属提出的补充意见 分析判断 分析判断 理解评估标准 对照标准逐要素进行定位评分 对不明确的信息进行分析和判断 注意事项 评估的是职位而不是任职者本人 对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低 严格按职位说明书描述的当前情况 不受现在的任职者的职务高低、工资级别及身份地位的影响 小组内部对标准的理解、解释要始终如一 边评估、边了解、边沟通，掌握职位的本质特征 职位大小与职位等级 职位大小：将各要素的评分相加，即为该职位的总分；总分高的原则上职位较“大” 职位等级：每一个分数段对应一个职位等级，在同一等级内，分数也存在一定的差距 检验：职位的大小，等级是否合理？需要检验和核实 集体判断法（对照标准） 专家诊断法（按经验和方法论） 直觉法（企业的价值观） 对投入产出的理解 投入：这类要素寻求界定什么样的从业者必须根据他们的技能和知识来工作。这些技能和知识包括教育、培训和正式的从业资格，以及通过经验和从别人那儿获得的技能 过程：这些要素与将投入转换为产出的要求有关，如复杂性、创新的范围，以及规积极性和判断的需要 产出：集中在某项工作对组织的最终结果的贡献的要素，如在某些资源（财务、人事、资产）上的特权和责任 第四节：职位评估方法各要素讲解 本节内容： 企业规模 管理幅度与沟通 任职资格：知识的深度与广度 职责范围：广度与自由度 解决问题：复杂性与创造性 责任与贡献：关键业务、主要业务、支撑业务 企业规模 企业人数、性质与规模表 规模与分数对应表 管理幅度（表2－1） 要素讲解－管理幅度 同等条件下，下属类别差别越大，职位难度越大，分值越高 专业人员：对于无锡科技，指目前的管理岗位与技术业务岗位 这里“管理者”指有直接下属的管理人员，如：科长、工段长是最基层的“管理者” 公司的中层管理者指部门正职与副职。部门正职对应列4，副级正职对应3 下属人数为直接下属和间接下属的总和，管理幅度强调的是对人的管理。同等条件下，下属人数越多，管理难度越大，分值越高 沟通（表2－2） 要素讲解－沟通 难度难度：首先判断是内部沟通还是外部沟通，内部或外部是相对整个企业而言，整个集团都属于内部；然后进一步判断类别 简单沟通：指一般的正常交往和上传下达，只需具备基本的礼