反思、创新、发展：中国物业企业蜕变中的选择论文.docVIP

　　反思、创新、发展：中国物业企业蜕变中的选择论文 .freelent Ofichael E·Porter的价值链理论…，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。所以，企业发展战略的关键问题是：企业根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。因此，我国物业企业由过去的“建管不分”、“专业一体化”的模式逐渐转变到“专业分包”、“专业分工”的模式，即物业企业逐步向专业“管家”模式发展，而将具体作业事务请专业“保姆”代理，这意味着以价值链专业化为主的物业服务模式变革和创新的时机已经到来。 1 全程服务向服务集成代理转变。在国外，物业服务往往是由物业服务师提供物业服务方案，而具体的工作是由专业性的服务公司来做的，物业服务公司并不直接对物业进行日常管理。实际上这是一种“服务代理集成商”的模式。物业服务公司主要扮演一种“服务代理集成商”的角色，找到合适的“专业服务商”将成为物业服务公司的主要工作。这样，就可以很好地降低物业服务方面的运营成本，缓解组织结构上的压力，将更多的精力投入到经营管理上。 2 物业公司向地产服务商的转变。世邦魏理仕、高力国际、仲量联行、第一太平戴维斯以及戴德梁行是地产界鼎鼎大名的五大代理行，目前这五家企业都已进入我国，在我国市场的扩张和渗透可谓十分迅猛。他们所做的已经远远超过了我们所理解的一般意义上的物业服务，而是涵盖了物业服务、代理、物业估价、商业运营、工业及物流、建筑顾问、投资代理、投资者顾问咨询、综合住宅服务、研究及顾问、技术顾问服务、设施管理、酒店管理，甚至还包括了结构融资、企业咨询、财务顾问、资产融资、资本运用咨询和顾问服务等等。他们为物业整个生命周期提供一系列的服务，成为了地产服务商。 3 建立一个多层级的物业服务体系。物业服务是以为物业和人提供服务为产品的。这种源自于物业类型的差异及人们对服务需求的差异，带给物业服务行业一个广阔的市场。物业服务的有序发展，需要顺应市场经济的细分化和专业化要求，根据物业的不同分类(如住宅、别墅、大厦、工业园区等)，相应建立起高、中、低档多层次并存的物业服务体系，满足不同层面的市场需求，为物业服务的协调发展奠定基础。服务有需求梯次、层级，物业企业就需要确立不同市场客户的细分体系，以满足不同客户的服务需求，形成多层面、多方位的物业服务体系，逐渐细分市场，细分客户，使物业服务更趋专业化。 五、适应新的格局：迎接“业主时代”的机遇和挑战 物业服务已由“企业时代”变迁到了“双向选择时代”，最终将发展到“业主时代”，这是整个物业行业所必须正视的问题。如果说在过去的“企业时代”，物业服务是通过自己的企业化、专业化、市场化的管理模式和服务方式赢得了社会的认可，并得到了长足的发展，那么在“业主时代”，物业企业必须通过自己的观念转变，把工作中心和重心转移到业主身上来，建立健全与业主沟通和交流的平台与机制，切实加强全心全意为业主服务的意识，真正从各项业务流程中贯彻落实“一切为业主着想，为业主的一切着想”的思想，学会尊重业主，学会了解业主，学会做好服务，才能在这个新的时代获得生存和发展的机会。为此，物业企业应该采取以下治理措施： 1 准确的市场定位和价值链战略。没有战略的企业是不成熟的企业。管理上要有专业化水准，要有专门的目标对象和具体的细分市场。基于有限资源理论，物业企业要做到有所为、有所不为，才能在细分市场的竞争中保持优势。选择合适的价值链增值环节。物业服务行业的基本增值环节可以分为三个：基本服务项目专业化操作；服务项目管理集成；增值服务。特别是中小型物业企业，切忌走小而全的道路。要做服务集成，要向知识型、管理型过渡，从根本上提升企业的生存和竞争能力。 2 树立牢固的服务观念。物业服务由五个方面组成：服务观念、服务内容、服务对象、服务水平、服务标准，其中服务观念是最重要的内容。酒店有送餐上房间的服务，大排档也有外卖服务，但是好像没有人投诉大排档文化素质低，可见，服务人员的文化素质不是关键，关键是从业人员的服务意识和服务态度。在物业服务行业，除了室内维修必须是上门服务之外，其他都是让业主上物业公司的门，经常看到物业公司的工作人员坐着等待接受业主的服务要求，这又如何能让业主感受到物业企业的服务意识和服务水平?因此，应制定科学有效的“首问责任制”和“客户投诉处理流程”，实施cs战略，对业主的服务应该“一次到位”，不能以任何借口向外推诿，即使暂时解决不了的问题，也应与业主好好解释，同时要上报有关部门请其尽快为业主排忧解难。 3 建立健全企业运行机制。随着消费群体的日渐成熟，他们对企业文学性的描述宣传已经产生了质疑。如果物业企业能够通过ISO9000系列认证，建立一套完整、规范的管理体系、工作标准和服务程序