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第6章　组织结构与设计 本章内容 一 、组织设计的任务和原则 二 、组织设计的六大要素 三 、影响组织结构选择的权变因素 四 、组织设计的基本形态 一、组织设计的任务和原则 （一）组织和组织设计 1、组织(Organization) 两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 人、目标、结构 2、组织工作(Organizing) 安排和设计工作任务以实现组织目标。 3、组织设计 是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 （二）组织设计的必要性分析 （三）组织设计的任务 是设计清晰的组织结构，规范和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编制职务说明书。 组织结构：是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 特性：复杂性 规范性 集权性 组织设计的最终成果是组织结构系统图和职务说明书。 组织结构系统图 职务说明书要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系 担任该项职务者所必须拥有的基本条件 （四）组织设计的原则 1、分工明晰原则 2、统一指挥原则 3、控制幅度原则 管理幅度是指一个主管人员能够直接有效领导和指挥的下属数目。 4、权责对等原则 5、柔性经济原则 二、组织设计的六大要素 （一）工作专门化 （二）部门划分 组织部门化的基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 组织部门化的基本形式与特征比较 1、职能部门化 优点： （1）能突出业务活动的重点 （2）符合专业化分工的要求 缺点： （1）人、财、物等资源过于集中 （2）可能助长部门主义风气，使部门间协调困难 （3）职权过于集中，不利于高级管理人员的全面培养和提高，不利于“多面手”式人才的成长 适于:产品单一、规模较小的企业 2、产品或服务部门化 适于：多样化生产经营的大型企业 优点： （1）各部门专注于产品的经营，能充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，有利于促进不同产品或服务项目之间的合理竞争，有利于比较不同部门对企业的贡献，有利于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 （2）为“多面手”式的管理人才提供了成长条件 缺点： （1）企业需要更多的“多面手”式的人才 （2）有可能存在本位主义，从而影响组织目标的实现 （3）某些职能机构的重复会导致管理费用和总部对有关监督成本的增加 产品或服务部门化组织系统示意图 3、地域部门化 优点： （1）组织可以把职权下放到地方，鼓励地方参与经营决策 （2）地区管理者可直接面对本地市场进行灵活决策 （3）可充分利用当地资源进行市场开拓，减少了外派成本 缺点： （1）组织所需外派各地的主管稀缺，且较难控制 （2）职能机构重叠，导致管理成本增加 地域部门化组织系统示意图 4、顾客部门化 优点： （1）可满足目标顾客的各种特殊而广泛的需求，能有效地获得用户的意见反馈 （2）能持续有效地发挥组织的核心专长，不断创造顾客需求 缺点： （1）可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾冲突 （2）需要协调和处理与顾客关系的人员 （3）顾客需求偏好的转移，可能影响对其需求的满足 顾客部门化组织系统示意图 5、流程部门化 优点： （1）组织能充分发挥集中的技术优势 （2）简化了培训，容易在组织内部形成相互学习的氛围 （3）有利于提高工作效率 缺点： （1）增加了上层协调的困难 （2）权责相对集中，不利于“多面手”式管理人才的培养 流程部门化组织系统示意图 （三）职权和职责 职权：是管理职位固有的作出决策、发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 职责：与职务活动相联系的责任。