第章跨国公人力资源管理.doc

第12章 跨国公司人力资源管理 学习目标 通过本章的学习，在了解跨国公司人员配置的特征的基础上，掌握跨国公司员工培训与开发的内容和方法；掌握跨国公司员工绩效评估和薪酬支付的方法；了解跨国公司劳资关系的特点。 随着世界经济全球化脚步的加快，越来越多的企业把大量的人力资源带到另一个国度，跨国人力资源的流动越来越频繁和猛烈。这使得在复杂多变的国际经营环境中始终保持自己的优势变得难上加难。据一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关，足见寻求并培养人力资源在企业实施国际化乃至全球化战略中的重要性。 跨国公司力资源管理与国内人力资源管理的关键差别在于要在不同国家经营，因而要雇用不同国籍的员工。长久以来，特定的管理理念和技术在国内应用成功，但在国际的环境中却常常遇到挫折。而人们对此还未因此足够的重视。虽说随着全球化的发展，现在国内的人力资源管理开始面对越来越多的多元化背景的劳动力，这对于跨国人力资源管理实务水平的提高有一定的益处，但这决不意味着在单一国度里的多样化管理可以简单地移植到跨国度的环境中。跨国公司的人力资源管理的内容要复杂丰富得多。本章将从跨国公司的人力资源配置、甄选、培训、报酬以及劳资关系五个方面进行探讨。 12.1 跨国公司人员配置 12.1.1跨国公司雇员的类型 跨国公司的人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。跨国公司是在全球背景下管理雇员，所以要区分与跨国公司人力资源管理相关的三种类型的国家。母国（Parent country）是指公司总部所在的国家，比如，美国是通用汽车公司的母国；东道国（Host country）是指在海外建立子公司或分公司的国家，英国是通用汽车公司的一个东道国，因为通用汽车公司在那里设立了工厂；第三国（Third country）是指前两种以外的劳动力或资金的来源国，即除了母国和东道国之外的其他国家，跨国公司可能已经在这个国家落了户，也有可能没有在该国落户。 相应的雇员也有很大差别。有外派雇员和本土雇员之分。本土雇员是指东道国员工（host-country nationals，HCNS），即在东道国出生和居住的雇员。外派雇员（Expatriate）指被位于某一国境内的某公司派遣到另外一个国家去管理企业的人。外派雇员有母国雇员和第三国雇员。母国雇员（parent-country nationals，PCNs），是在母国出生和居住的雇员；第三国雇员（third-country nationals，TCNs），是在母国和东道国以外的其他国家和居住的那些雇员，比如IBM派遣新加坡籍员工到IBM在日本的公司工作，他就是一位第三国雇员。 12.1.2 影响跨国公司人员配置的因素 1)影响跨国公司人员的配置的决定性因素----企业的国际化阶段 国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上，Adler Ghadar(1990)提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段一一全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响。 在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式： 　　（1）母国化。这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。以美国公司为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总会计师。特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。 　　（2）本土化。这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。 （3）全球化。人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。这一模式的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化，人才资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。 一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化经营的阶段I和阶段II，一般采取的是母国化模式；阶段Ⅲ，即多数