论大型项目人力资源管理.doc

论大型项目的人力资源管理 本人就职于某国有制造型集团企业，公司主要生产、经营各类轮胎。公司的信息化水平较高，近年来逐步开发、实施了ERP、CRM、MES等系统。为了进一步深化信息系统应用，打通企业至最终消费者的销售通路，2010年7月，公司高层提出了构建集团需求链管理信息系统体系的设想，本人所在的信息部门承担了“XXX零售服务管理系统”项目课题，目标是搭建一个面向集团旗下零售商（以星级店为主）、公共的服务管理平台，将终端零售网点的日常业务融入到平台中，掌握真实的、第一手销售情况，通过对终端零售点的信息化管理，规范店面管理、提升零售商的经营水平，提高公司对整个流通渠道的管控能力，以实现“精耕渠道、控制终端”的战略目标。本人作为信息中心主管工程师，受领导委派担任课题副组长以及“XXX零售服务管理系统”的子项目经理，全程参与该课题，负责项目管理和部分系统分析工作。 系统以轮胎行业终端零售商的实际需求为目标设计软件的各项功能，涉及星级店轮胎、配件及服务项的管理，主要包括基础数据、采购管理、入库管理、出库管理、库存管理、价格管理、销售服务管理、财务管理、客户管理（包括车辆资源管理、车队管理、会员卡管理等）、销售预测、理赔管理、胎号管理、积分管理、分析统计（经营日报及利润分析）、预警提示、短信管理、系统管理、轮胎导购。 技术架构方面，系统采用Struts2+Spring3+Hibernate3（SSH2）主流框架开发，Structs负责WEB层，Hibernate 负责与数据库交互，Spring负责注入组件、WEB层与数据库交互层衔接及事务管理。开发工具采用MyEclipse8，应用服务器采用BEA WebLogic9。硬件配置方面，数据库服务器采用HP BL870C小型机，安装ORACLE 11G，BL460CG6刀片式服务器作为WEB服务器，存储采用EVA6400光纤磁盘阵列（RAID5+Hotspare）。 “XXX零售服务管理系统”于今年5月中旬正式上线，得到了用户的一致肯定，并获得了大量信息反馈与宝贵意见。 “XXX零售服务管理系统”同时也是集团需求链战略规划的一个子系统，另外两个子系统“XXX批发服务管理系统”、“XXX协同商务平台”正处于构想之中，公司高层希望以该项目为契机，先推广终端零售，后推批发分销，逐步建成公司-批发商（一级经销商）-零售商（二级或以上经销商）的需求链管理体系；我信息部门亦希望借鉴POS系统的开发框架，为今后其他两个子系统的研发打下技术基础。该项目的特点有： 1.项目周期长、后续任务多。从立项到开发完成历时10个月，实施周期漫长，全面推广与实施预计需要3-5年。 2.项目规模大、涉及面广，最终目标是将MES、ERP、CRM、WMS、批发管理系统、零售管理系统无缝连接，实现需求链的一体化管理。系统实施初期主要挑选部分优质零售商，未来将逐步推广到所有加盟的星级门店，预计最终用户将超过1000家。 3.项目团队构成复杂，项目干系人众多。由于采取合作开发的方式，项目组包括我信息部门人员与乙方公司开发与技术支持人员；企业内部，包括到我信息部门、市场部、销售部、物流部、轮胎研究所等机构；企业外部，涉及全国近百家经销商、近千家零售商。 信息系统的开发是知识密集型的工作，离不开高效的团队支持，有效地管理项目的人力资源，是达到项目干系人的最大满意度、保证项目顺利完成的关键。项目的人力资源管理主要包括：人力资源计划编制，识别项目中的角色，职责与汇报关系，创建人员配备管理计划；项目团队组建，获取所需的人力资源；项目团队建设，提高个人与团队的技能以改善项目绩效；管理项目团队，跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。 一、编制人力资源计划，采购外部资源。 经过项目前期的深入调研与论证，明确了项目范围，创建工作分解结构(WBS)，估算所需的人力资源。经过估算，预计项目的软件工作量大致为25个人月。由于系统采用B/S架构，而我部门同事大多从事企业内部C/S架构开发以及ERP实施等方面的工作，熟悉WEB技术的只有2、3人，显然不能满足人力资源需求。我向部门领导说明了情况，并达成共识，在一次项目专题研讨会上，向集团负责销售的副总章总提出建议，寻求专业软件公司合作开发，得到了章总的许可。 经过2个月的多番调研、筛选、询价、评估与比较，最终选择了某信息技术公司Z。Z公司是一家专门从事轮胎行业软件开发的公司，在全国的轮胎行业尤其是分销、终端零售领域具有一定的市场份额。采取合作开发的方式，在Z公司的现有框架基础上进行后续开发工作，能够兼顾软件质量与开发成本，降低技术风险，确保按时完成任务。 二、组建项目团队，合理配置人力资源 部门领导为我事先分派了项目组的有6人，这6位同事都有多年的工作经验，具有较强