浅析企业营销人员可变薪酬激励机制.doc

浅析企业营销人员可变薪酬激励机制---以DS公司为例 关键词 目录 第一章 绪论 3 1.1 研究背景 3 1.2 研究目的和意义 3 1.3 文献综述 3 1.4 研究的内容 5 第二章 相关理论 5 2.1 薪酬 5 2.2 薪酬管理 5 2.3 可变薪酬 6 2.3.1 可变薪酬的概念 6 2.3.2 可变薪酬计算方式 6 2.4 激励理论 6 2.4.1 需要层次理论 6 2.4.2 双因素理论 6 2.4.3 期望理论 7 2.5 营销人员可变薪酬的相关理论基础 7 第三章 企业营销人员可变薪酬激励机制的设计现状 7 3.1 企业营销人员可变薪酬激励机制设计基本模式 7 3.1.1 营销人员的特征分析 7 3.1.2 营销人员的薪酬设计基本模式 8 3.2 企业营销人员可变薪酬激励机制的设计原则 8 3.2.1 激励性原则 8 3.2.2经济性原则 9 3.2.3 战略导向性原则 9 3.2.4 公平性原则 9 3.3 企业营销人员可变薪酬激励机制设计的影响因素 9 3.3.1 企业发展状况 9 3.3.2 市场环境状况 9 3.3.3企业组织特征 10 3.4 企业营销人员可变薪酬激励机制的设计的一般程序 10 3.4.1 设计的准备过程 10 3.4.2 选择相关的指标体系及可变薪酬的分配公式 10 3.4.3 试运行 11 3.4.4 完善与修正 11 3.5 企业营销人员可变薪酬激励机制的效果 11 第四章 案例分析 12 4.1GS公司营销人员的可变薪酬机制的现状分析 12 4.1.1 GS公司概况 12 4.1.2 GS公司营销人员的可变薪酬机制的现状 12 4.2 GS公司营销人员的可变薪酬的问题 13 4.2.1 销售人员的其他可变工资条目多，数量少 13 4.2.2 销售人员指标设置过大 13 4.2.3 销售人员的提成率定额过于僵硬 14 4.2.4 销售主管与业务的可变薪酬差距过大 14 4.3 GS公司营销人员可变薪酬机制的优化 14 4.3.1 优化原则 14 4.3.2 优化具体步骤 14 4.3.3 优化实施 15 4.3.4 优化评估 15 4.4 对GS公司人力资源管理的建议 15 4.4.1 设定合理标准，体现公司企业文化 15 4.4.2 结合可变薪酬，适当满足员工需求 16 4.4.3 管理人员和业务员的工资差异需经过科学量化 16 结论 16 参考文献 18 第一章 绪论 1.1 研究背景 目的和意义 1.3 可变薪酬也称绩效薪酬， 是指相对于固定薪酬来讲具有风险性的一次性经济报酬， 它的获得通常是非固定的和不可预知的。可变薪酬的支付依据是绩效， 包括个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)、组织绩效， 因此也可以说可变薪酬是以绩效为条件的薪酬。 实践中可变薪酬的形式主要包括:个人激励计划， 如奖金、绩效调薪、技能薪酬、佣金、股票期权、员工持股计划;群体激励计划， 如收益分享;以组织绩效为基础的激励计划， 如利润分享。组织一般不会采用单一的可变薪酬形式， 大部分组织的可变薪酬计划是以上多种形式的混合。 泰勒的计件工资制和差额计件工资制是可变薪酬的起源， 它们将员工个人所得与其绩效相联系， 从而起到了激励员工实施企业所期望行为的作用。但是， 个人激励薪酬会导致个人与群体行为的不协调，为了解决这种问题， 出现了基于群体和组织绩效的激励计划。可变薪酬发展到现在， 虽然在形式和称谓上发生了很多变化， 但其实质并没有变。由于可变薪酬把个体的收入和绩效联系起来， 在一定程度上让员工个体的薪酬反映组织的经营绩效， 因此能够弱化个体和组织利益的对立， 使两者实现有效的捆绑。 可变薪酬是有条件的薪酬。与固定薪酬相比， 可变薪酬具有弹性， 能够随个体、群体或者组织绩效的变化而变化。尤其是与组织绩效挂钩的可变薪酬， 可以使组织的薪酬成本随着组织面临的竞争压力、经济状况的变化而实现自动调整， 起到调节组织薪酬成本的作用。在经济萧条时， 可变薪酬的成本调节作用可以适当减轻组织的裁员压力， 为构建稳定的员工队伍提供支撑;在组织经营业绩比较好时， 可变薪酬可以让员工共享经营成果， 从而提高员工对组织的忠诚度和留职意愿， 并激发员工的组织公民行为。随着组织的经营环境越来越复杂多变， 员工之间的互助与合作成为组织弹性的基础， 而把个体、群体和组织绩效联系在一起的混合性可变薪酬体系恰恰适应了这一趋势。内在利益的驱动使得个体在关注个体绩效的同时， 必须加强与其他员工的合作， 自觉调整个体行为， 促进组织目标的实现， 从而无形中增强了组织的灵活应变能力和生存能力。 薪酬制度是企业人力资源管理战略至关重要的组成部分， 而企业的人力资源管理战略最终服务于企业的经营战略。企业薪酬制度对实现经营目标引导作用的发挥必须落