绩效考核制度_制度规范_工作范文_实用文档.doc

研发部门绩效考评管理办法 北京神州卓越石油科技有限公司 一、目的 通过制定有效、客观的考评标准，对研发人员进行评定，以进一步激发研发人员的积极性和创造性：更使各级管理者明确及了解下级的工作，充分了解公司研发人员的工作绩效，并在此技术上实施相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 二、 适用范围 本管理办法适用于本公司研发及相关部门。 三、 绩效考评的时间及步骤 3.1 公司各级研发人员每年12月15日至下一年度的1月15日交一次年度考评； 3.2 试用期的研发人员或转正时间不超过三十天的研发人员不参加年度考评； 3.3 研发人员的直接主管和直接主管的副总为该研发人员的考评人，依考评表具体执行各项考评； 3.4 具体考评步骤：被考评人自评（年度）——考评人考评——绩效考评沟通（年度）——人事行政部归档处理被考评人年度绩效考评最终分值。 四、绩效考评的结果分组及运用 4.1考评结果的分级： 年度的绩效考评结果以分会表示，在公司内按会分5、4、3、2、1五级，并在部门内同样份5、4、3、2、1五级，其中分布比例如下表： 等级 5、4、3、2、1 比例（%） 10 15 60 10 5 备注 评委5级人数最多不能超过该部门人数的10% 考评结果由考评人直接反馈到被考评人其个人，在部门内只公开各等级人员的数量 4.2考评结果的运用 考评表现 激励措施或处理 备注 5级 优秀 成为优秀员工候选人，晋升或加薪，成为公司核心员工，优先满足其培训需求，并对其个人在公司的职业发展规划密切关注 4级 良好 归入优秀员工候选人，加薪，成为公司核心员工，将提供业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展规划 3级 达到要求 只是根据物价和市场行情调整基本工资，提供与工作相关的培训 2级 需要改进 如下年度第一个月的考评结果低于100分，则岗位降一级，或调岗，或两者兼之，若下年度合同期满则不续签 1级 不可以接受 岗位降一级，或调岗，或两者兼之，若下年度合同期满，则不续签 五、 绩效管理过程 5.1 绩效管理包括三个主要阶段，说明如下： 5.1.1 目标设定 5.1.1.1 目标设定是一个自上而下的过程，要求经理人员给出业务发展方向，使员工的目标与公司总体业务目标一致。 5.1.1.2 目标设定需要研发人员的积极参与，研发人员根据公司/部门目标重点及个人职责，考虑个人目标，经与主管经理讨论并达成共识后，正式设立个人绩效目标。 5.1.1.3 设立目标时应遵循SSMART原则： S tretch 有挑战性的 S pecific明确、清晰的 M easurable　可以被衡量的 A greed被理解和接受的 R ealistic　能够达成的 注意：新研发人员的目标设定最迟应在三个月试用期结束前完成，如研发人员在绩效年度内进行了部门调动，则调动前的业绩表现应由原经理在调出前评估（在原部门工作三个月以上），同时，协助研发人员在30天之内完成目标设定，最终考核结果应将此两阶段的业绩表现同时考虑在内。 每位研发人员都需要设立两大类目标，即业务目标与能力发展目标，分别占80%与20%的比重，请见下表详细说明。 目标类别 描述与举例 业务目标80%权重 关键项目及任务目标 支持公司/部门业务目标的明确的阶段性成果或项目 组织建设目标（只对管理人员） 帮助建立总体组织能力的目标。如提高员工士气，降低员工流失率，实施绩效管理系统，与员工沟通等 发展个人总体能力的目标，包括态度，人际技巧，领导力，专业知识等等。 --此类目标的设定，请参与个人-能力形象（Competency profile）, 针对2-3个需要优先发展的能力设立目标—管理人员必须设立领导能力发展目标 能力发展目标20%权重 阶段性反馈与指导 不断的反馈是绩效管理的一个重要过程。在整个绩效年度内，经理人员应根据均有设立的目标，定期地给予研发人员工作表现反馈，对目标作必要的修改更新，对员工需改进的方面进行指导或提供更多的支持； 有关绩效情况的沟通可以是正式或是非正式的，视需要，经理人员和研发人员都可主动要求进行绩效谈话； 注意：要求经理人员应至少在绩效考核年中做一次正式的绩效谈话 绩效考核 在绩效考核期末，经理人员将对研发人员年初设定目标的达成情况作正式的考评。考评时应填写绩效管理表格并存档。 经理人员在作绩效考评时，一定要对公司/部门的目标完成情况有总体的考虑，