成本控制与绩效考评结合之实践.pdfVIP

医院经济 卫生经济研究 2008．4 成本控制与绩效考评结合之实践 闰中岭 (安徽省界首市人民医院，安徽 界首 236500) 中图分类号：R197．322 文献标识码：B 文章编号：1004—7778(2o08}04—0052—02 为切实减轻病人负担，增强医院在医疗市场竞争中 (3)公务成本5％。 ‘ 的优势，我们在实践中摸索出一条 “科室成本控制与绩 科室总贡献毛益率：【科室收入一(可控成本+不 效考评相结合”的办法。实施当年，医院人均住院费用下 可控成本)】÷年总收入≥20％～35％ 降15％，人均门诊费用下降20％，结余水平提高5％。 2．根据科室人员构成特点和工作性质，把岗位津 一 、 具体做法 贴、绩效的分配层次划分为三级，即专家级、科主任和护 由于医院成本项目的复杂性和病种、科室的多样 士长级、普通医生及护士级。然后按事先通过测算、讨论 性，要制定出一整套合情合理的成本控制标准十分困 制定出的科室 “各层次人员的津贴、绩效分配基数”和 难。借鉴成本控制理论的基本模型，我们引入了标准成 “每1％成本差异调整额”，结合当期科室成本控制业绩， 本比率的控制模式。 通过计算汇总与科室各层次人员的绩效分配挂钩。其中 1．将科室成本根据其控制特性和管理目的所需人 专家级、科主任和护士长级与科室可控成本总差异挂 为划分为科室可控成本和科室不可控成本。科室可控成 钩，普通医生级与药品、材料成本差异挂钩，护士级与材 本包括药品成本、材料成本、科室公务成本等；科室不可 料成本差异挂钩。 控成本指可以通过区分不同项目、采用不同的分配方式 然后，把科室津贴、绩效合计并与“科室当期综合目 间接分配给科室的医院各项管理成本。根据科室的特点 标考评结果”相结合，最终确定该科当期的绩效分配数 和所属系统的不同，用各项成本分别占科室业务收入的 额。 不同比例确定不同的成本标准比率 (不同科室适用不同 年终，根据该科室年毛贡献率在所属系统中的排名 比率)。例如可控成本： 先后，作为医院年终评优及一次性奖励的重要参考依 (1)药品成本a、外科系统科室15％～35％ 据，达不到预定标准实行一票否决。 b、内科系统科室25％～40％ 例如：普外科拥有30张床位，1名专家，科主任、护 (2)医疗材料成本a、外科系统科室21％～25％ 士长各1名，医生8名，护士12名，其2006年12月份成 b、内科系统科室15％ 20％ 本控制业绩和各项绩效分配资料见表 1、2。 表1 普外科成本控制及考评结果(％) 注：该科室年终成本控制业绩在外科系统排名第6，年综合目标考评结果排名第4。 表2 科室人员分层次绩效分配基数(元) 护士级：300+4x 100：700 该科室 12月份最终应分配绩效 ： (2800×1+ 260O×2+1100x 8+700x 12)×97％：24444 由于该科室年毛贡献率排名及综合目标考评均未 能进入前三，低于评优标准，该科2007年不予评优也不 绩效计算办法：个人绩效所得：岗位津贴+成本控 享受年终一次性奖励。 制差异×每 1％差异津贴调整额+绩效基数+成本控制