第六章 目实施与控制.ppt

CV 和SV 这两个值可以转化为效率指示器，反映任何项目的成本和进度绩效。 成本绩效指数CPI是最常用的成本——效率指示器。 累计的成本绩效指数在预测完工时的项目成本中广泛地应用。在一些应用领域，进度绩效指数SPI有时与CPI一起被用来预测项目的完工估算。 挣值分析把范围、成本（或资源）和进度等度量标准结合在一起，以帮助项目管理团队评估项目绩效。 例：已知某项目的实施进度情况为：BCWP=3595万元 ACWP=3920万元 BCWS=4580万元。 求：（1）CV、SV、CPI、SPI 问：（2）项目的执行进度与费用开支情况 6分钟课堂计算 （三）关键比值技术 可选择成本和进度比值来说明关键比值技术的应用。 成本比值＝＝PV /AC＝BCWS/ ACWP 进度比值＝实际进度/计划进度 关键比值＝成本比值×进度比值 当成本比值与进度比值都﹥1时，这表示它们的实际状况是好于计划指标的； 若都﹤1，则表示它们的实际状况没有达到计划指标的要求。 关键比值计算值表 任 务 预算成本 实际成本 成本比值 实际进度 计划进度 进度比值 关键比值 处理措施 1 4 4 1.00 8 8 1.00 1.00 不采取控制措施 2 8 6 1.33 4 5 0.80 1.07 不采取控制措施 3 6 6 1.00 4 3 1.33 1.33 调查团队余力 4 6 8 0.75 4 4 1.00 0.75 采取控制措施 5 6 8 0.75 3 4 0.75 0.56 采取控制措施 6 8 6 1.33 4 3 1.33 1.76 调查团队余力 一般来说，关键比值在1附近，不需要采取任何控制活动。关键比值控制的重点应是关键比值﹤1时的情况。 （四）因果分析技术 因果分析技术是以结果作为特性，以原因作为因素，逐步深入研究和讨论项目目前存在问题的方法。 因果分析技术的可交付成果就是因果分析图。 因果分析图又称特性要因图、鱼骨图、树枝图等，它在特性与因素之间用箭头联系表示因果关系。 因果分析 定期上门了解需求不够 定期新业务讲座不够 超时没有赔偿 售前服务 提出整套解决方案的能力不够 售中服务 工程进度透明度不够 不能承诺完工日 良好的服务质量 日常维护不够 售后服务 维修不及时 收 费 交费手续繁 费用合理性 人员的主动精神不够 因果分析技术的步骤如下： ①明确目前存在的问题。 ②定义原因的主要类型。 ③查找产生该问题的原因。 ④对原因进行筛选。 ⑤画出带箭头的鱼骨图，把各个原因标注在相应的位置上。 因果分析技术是一种集思广益的好方法，它充分调动了项目团队成员动脑筋、查原因的积极性，尤其适合于项目小组中实行民主管理的情况。 The End （2）资源费用的监控过程 依据 1 资源与费用基准 2 进展报告 3 变更请求 4 资源与费用管理计划 工具和技术 1 费用变更控制 2 绩效测量 3 补充计划编制 4 计算机工具 成果 1 修订的资源与费用估算 2 预算更新 3 项目结算或结尾 4 吸取的教训 2、资源费用监控的工具方法 （1）成本变更控制系统：成本变更控制系统定义了改变成本基准计划应遵循的程序。 （2）绩效测量：估算已发生的任何变更的大小。 挣值分析对成本控制特别有用。 成本控制的一个重要内容是确定什么原因引起成本偏差以及决定是否需要采取纠正措施。 （3）挣值管理（EVM）：通过联系三个独立的变量来连续测量项目绩效：计划值、挣值、实际成本。 （4）补充计划编制：很少有项目精确按计划进行。未来的变化可能需要对原成本估算进行修正或用其它方法估算成本。 （5）计算机工具：例如，项目管理软件、电子表格。 （四）项目质量监控 1、项目质量监控概述 质量监控应贯穿于项目的整个过程。 项目的结果：项目成果、项目管理结果。 一般而言，项目的质量监控首先应当考虑项目管理的结果，这样才能为项目成果的质量控制创造必要条件。 影响项目质量的因素分为：特殊原因、随机原因。 2、项目质量监控过程 依据 1 工作结果 2 质量管理计划 3 项目实施说明 4 核对表 工具和技术 1 检查 2 控制图 3 帕累托图 4 统计抽样 5 流程图 6 趋势分析 成果 1 质量改进 2 验收决定 3 返工 4 完善的核对表 5 过程调整 3、质量监控的工具方法 检查：包括测量、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。 控制图：是根据时间推移对过程运行结果的一种图表展示。常用于判断过程是否“在控制中”进行。 流程图：运用流程图有助于分析问题是如何发生的。 趋势分析：即根据历史结果，利用数学技术