第二章 案例A：联想大裁员.docVIP

联想大裁员 一、背景 联想集团在2000年通过三大举措进军互联网，分别是：4月份斥资一亿元港币开通网络门户FM365，8月份出资3500多万美元收购财经网站赢时通40%的股份，12月份出资5000万元与新东方学校合作成立新东方网校。三大举措后来全部失败，初尝了多元化苦果。 2001年，联想集团与神州数码分拆之后，杨元庆一再强调：“不要让3年之后，人们提起联想时只想到PC”。由此开展了新的多元化扩张，通过收购或合作，利用厦华、汉普咨询、智软、中望四家公司的力量，进入了手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域，组建了消费IT、企业IT、移动通信、互联网服务、IT服务、合同制造等六大业务群组。 之后的两年，杨元庆称为“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。事实上比薄收还要严重，新开设和收购的业务大都严重亏损，2003财年联想手机业务亏损7460万港元，IT服务业务亏损5800万港元，海外业务亏损近5000万港元。与此同时，由于之前的几年四处出击，联想PC主业的市场竞争力逐渐下滑，曾经稳居国内、亚太PC销量第一的宝座正在动摇，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右，一直图谋联想霸主地位的戴尔，2003年在中国市场创造了38%增长率。 这时的联想集团已经出现了局部危机，危机正在扩散和蔓延，为了阻止和化解危机，联想集团从20003年到2004年进行了大规模的整顿和重组，把原来的六大业务群组压缩调整为三大群组（PC、移动通信、IT服务），采取了大裁员、关闭FM365、把IT服务业务出售给亚信科技等一系列措施。更为引人注目的是，联想集团以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票）收购IBM的PC业务，以此来体现专注PC、重归主业的战略。 二、亲历联想大裁员：公司不是家 2004年3月，联想公司实施了历史上规模最大的一次裁员，由一位联想员工写的文章《亲历联想大裁员：公司不是家》在各媒体到处转载，作者简要描述了裁员工作的周密部署和雷厉风行行动节奏，然后以写实的手法记录联想公司裁员中一些令人伤感的镜头。例如： 所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道由我陪同离职的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩。我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到她面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。她是FM365转过来的，经历过FM365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了，所以我劝她去外边吃。但另外一个人的责任经理却直接说出来了。当时她明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？ 这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。我不敢想。 我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？ 作者在写实性记录之后，也进行了理性的思考，他写道： 我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者…而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤痕累累。这是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。 这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。 当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。 三、柳传志谈裁