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第六章 　组织;定义：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。;组织概述—组织的定义;组织概述—组织的类型;组织概述—组织的类型;组织概述—组织的类型;;组织概述—组织工作;1）目标统一性：组织结构的设计和组织形式的选择必须利于组织目标的实现。2）分工协调：：组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任一职务的人的能力与动机，其组织结构和形式就越是有效。3）管理幅度：设计合理的控制幅度。3）权责一致：有权有责，有责有权，责权相对。4) 统一指挥原则：避免 多头领导.5) 集权与分权相结合. 6)柔性原则：随多变环境调整变动的柔性.7）经济原则：设计合理，达到高效率8)均衡性：同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等等都会影响工作率和人员的积极性。 ;组织设计——概念;组织设计——组织结构;组织设计——组织结构; 战略; 技术;组织设计——影响因素;技术类型 组织结构特征; 大规模定制时代;销售终端;组织设计——影响因素;组织设计——影响因素; 布劳（Peter Blau）等人认为：组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。;组织生命周期;组织设计的原则;组织设计——原则;组织设计——部门化;组织设计——部门化的类别;组织设计——部门化的类别;组织设计——部门化的类别;组织设计——部门化的类别;地区式;组织设计——部门化的类别;组织设计——部门化的类别;组织设计——部门化的类别;组织设计——部门化的类别;矩阵式;组织设计——部门化的类别;矩阵结构的困境：壳牌石油公司的激进变革;对矩阵结构的困境的思考;ABB的网络组织-一种“宽松矩阵”;改良的矩阵;ABB的网络组织-一种“宽松矩阵”;外部网络式;内部网络结构;跨国公司的组织结构类型——跨国网络结构;;分散与整合：资产的分散、专业化经营、创新的分散、决策的分散； 知识的全球整合 共享与依存：信息共享、问题解决、资源分配和任务实施的合作;跨国网络结构的典型：荷兰飞利浦;跨国网络结构的典型：荷兰飞利浦;“关键国家”当地生产和销售，世界生产;管理者的主要工作：决策+协调;组织设计——层次化;;组织设计——层次化;组织设计——层次化;组织设计——层次化;组织设计——层次化;组织设计——层次化——集分权;组织设计——层次化——集分权; 直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权做出决策,有权进行指挥,有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。;组织设计——层次化——集分权;组织设计——层次化——集分权;组织设计——层次化——集分权;组织设计——层次化——集分权;组织设计——层次化——集分权;集权制：日本公司中的主导管理模式;将资产和专门技术集中在总部。虽然松下对国内经营实行“分权制”，可对主要国际业务和决策实行的则是“集权制”;正规化：美国公司偏爱的协调机制;公司的协调能力几乎是完全建立在其强大的管理体系上。子公司拥有很大的自主权，但被要求对最终的绩效负责。;社会化：欧洲公司中传统的协调体制;依赖所精心挑选的海外派驻人员来传播知识，并建立与母公司价值观和目标都相同的海外分支机构。;组织变革;组织变革;组织变革;组织变革;组织变革;压力和冲突的管理;组织文化;组织文化——文化;组织文化;精神文化;组织文化——文化的结构;组织文化——文化的结构;组织文化——文化的功能;华为企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 ;案例——华为狼文化;华为是如何塑造企业文化的？;华为是如何塑造企业文化的？;没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力。;　　◆2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。4月28日，胡新宇身体极度不适，他请了假去医院就诊最终不治身亡。 　　◆2007年7月18日下午，年仅