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问题解决技巧 山钢集团管理人员运营转型基础培训 2014/7/1 机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止 讲座提纲 概况 细节、操作方法以及应用 重点结论 学习目标 在本培训结束时，你将能够 为遇到的情况选择合适的问题解决工具 说明不同的问题解决方法 理解使用“5个为什么”、部分QC工具及问题树，以帮助识别、分析问题并确定问题的优先次序 资料来源：麦肯锡 讲座提纲 概况 细节、操作方法以及应用 重点结论 解决问题是业绩管理的一个组成要素 此模块的重点 资料来源：麦肯锡 卓越绩效管理要素 发展重点 建立清晰的指标 目标值分解及设定 有效跟踪业绩 (目视化管理) 进行积极的业绩对话 问题解决机制，结果及行动实施 1 2 3 4 5 绩效对话是否开展(车间?管理层) 频率怎样，会议的议程如何? 汇报还是解决问题的对话? 问题出现后怎么解决的? （人，分析工具?） 跟踪机制?（追踪机制） 有没有定义KPIs 定义的KPIs的方法是什么 KPI有没有进行层级的划分，还是工厂就是一个指标 目标是怎么定的（至上而下 还是SMART） 衡量的方式如何 有没有和不同层级的岗位相互挂钩 表达的方式（车间看板？Excel表格） 多久更新 由谁来更新 问题是获得进步的根源 问题是机遇 如果我们没有看到任何问题，那么我们就是观察得不够仔细 问题如果得到妥善处理，它们就能推动进步 资料来源：麦肯锡 讲座提纲 概况 细节、操作方法以及应用 依据根本原因解决问题的重要性 描述选择工具的情景要求 “5个为什么”根本原因分析 7类QC工具介绍 问题树的制订 重点结论 治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应 初步调查结果 过载保险丝烧断 更换保险丝，启动机器 典型的反应 治疗症状的典型原因 情况 机器已经停止工作 高层管理人员没有树立一致的榜样 短期着重于维持生产 不一致的业绩管理文化和纪律 差距 文化问题 – “灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火而非找到火灾的根源 示例 资料来源：麦肯锡 只是治标将使问题变得更糟。问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决 经理和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题 长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差 不断灭火导致员工士气低，因为员工失去信心 治标不治本的严重影响 资料来源：麦肯锡 讲座提纲 概况 细节、操作方法以及应用 依据根本原因解决问题的重要性 描述选择工具的情景要求 “5个为什么”根本原因分析 7类QC工具介绍 问题树的制订 重点结论 50 100 在日常业务中常见的问题 相对复杂的工艺、质量、操作问题 复杂的设计、工艺、工程或质量问题 7步骤结构化问题解决 7类QC工具 六西格玛各种工具 “5个为什么”根本原因分析 复杂的（业务）问题 25 75 此培训的重点 问题百分比 常见问题解决技巧 利用基本的技巧解决许多常见问题 大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决 关键在于按纪律迅速地执行 资料来源：麦肯锡  假设树；问题树 TCO, LP 或业务所特用的工具 实时依据根本原因解决问题 “5个为什么”根本原因分析 在基层实时解决大部分的常见问题 了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因 消除灭火例行工作 向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法 复杂的问题、设计问题或重大工程问题 解决设备的停机时间问题 解决小的生产线停工问题 慢性质量问题 7步骤结构化问题解决 问题中等复杂，无法在基层得到快速解决 向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善 日常的实时问题解决 复杂的设计或工程问题 重大的质量问题 重大的设备停机时间问题 7类QC工具 主要在于解决复杂的质量问题 当问题可能并非显而易见或难以检测时 实时的日常问题解决 业务问题解决 基层的重大报废或返工问题 六西格玛各种工具 复杂的工艺工程问题 复杂的设计问题或工程问题 产品和工艺设计期间 实时的日常问题解决 业务问题解决 设计新的组件 设计新的机加工工艺 假设树 问题树 可以用于解决简单或复杂的业务问题 当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列 存在数据超载时 日常运作问题 实时的问题解决 诊断开始时 项目改进开始时 何时使用 何时不使用 示例 资料来源：麦肯锡 讲座提纲 概况 细节、操作方法以及应用 依据根本原因解决问题的重要性 描述选择工具的情景要求 “5个为什么”根本原因分析 7类QC工具介绍 问题树的制订 重点结论 问为什么，直到你弄清问题的真相 1. 为什么机器停了？ 过载保险丝烧断 2. 为什么过载保险丝烧断？ 轴上没有足够的油 3. 为什么油不够？ 因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油 没有进行预防性保养或每周清洗 5. 为什么滤网堵塞？ 因为