11企业战略实施.pptVIP

（二）战略与资源的动态组合 为了实现这个动态组合过程，企业首先必须考虑两个问题：①现在战略应选择为什么样的战略；②将来战略应该怎样。然后才能在两者间调配适当的资源。而资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效果。 (二)事业部型结构 典型的事业部型结构如图11-5、11-6、11-7所示。 事业部型结构的优点是： 第一，有利于最高管理层的战略决策，使其摆脱日常行政和管理服务，更关注和集中考虑公司战略规划。 第二，有利于调动各个事业部的积极性和主动性，把握市场机会，迅速对环境变化做出反应。 第三，有利于组织结构的战略调整，使得结构更适应于企业战略发展。 第四，有利于高级人才的培养，特别是事业部经理总揽全局、驾驭市场的能力的提高。 事业部型结构的缺点是： 第一，失去了规模经济性。 第二，跨事业部协调工作难度增大，容易形成各自为王的分割局面，来自不同事业部的销售员会互相竞争同类型的市场和客户。 第三，集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的力量，甚至造成整个企业的分裂。 模拟分权结构是连续性生产企业所采取的一种组织形式，如图11—8所示。 控股公司结构是随着我国现代企业制度建立和改革不断深入而产生的一种崭新的组织结构形式，其典型结构如图11-9所示。 （三）矩阵型结构 典型的矩阵型结构如图11-10、11-11、11-12所示。 （四）网络型结构 随着科学技术的不断发展，特别是计算机网络等先进设施的使用，组织结构的形式也在向着网络型组织结构转化。一般地网络型组织结构如图11-13所示。 网络结构胜过传统结构的主要优势是它的适应能力，网络结构的不确定性和易变性意味着网络结构组织有快速响应环境要求的优势。同时，网络结构的资源配置是复制的，责任是分散的，难以确定的，网络结构非常理想地适应了迅速变化的不稳定环境，特别是当创新成为构成战略优势基础的时候。在较稳定的条件下，网络结构不如其他传统结构有效率。 网络结构的致命弱点是，它倾向于消除正式的专门技术，因为它降低了专业化的要求。在网络组织的运作范围内，有可能使大多数员工成为经理，这可能导致他们忽视运作技术，一旦外部环境开始稳定，缺乏专业技术的弱点就会降低组织的竞争力。 表11-1和表11-2分别比较了以上我们讨论的层级型结构、矩阵型结构和网络结构的特征及其管理实践，仅供企业在进行组织结构选择时参考。 四、战略组织类型 根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题与行政管理问题时采用的思维方式和行为特点（即战略倾向），可以将组织分为四种类型：即防御型、开拓型、分析型和被动反应型，前三种战略组织都有与其市场和能力相适应的战略，而第四种战略组织却是一种失败的组织类型。 （一）防御型战略组织 （二）开拓型战略组织 （三）分析型战略组织 以上三种类型的组织虽各自的形式不同，但都能适应外部环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自稳定的模式。而反应型组织在外部环境变化时却采取一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应循环会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，并且对以后的经营行为犹豫不决，其结果总是处于不稳定的状态。 所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。一般情况下，企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操作的行业里，就不应采取反应型组织形式。即使不得已采用了这种战略组织形式，也要积极地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形式。 （四）反应型战略组织 第三节 企业战略资源配置 一、战略与资源 （一）战略与资源的关系 1.资源对战略的保证作用 2.战略促使资源的有效利用 3.战略可促使资源的有效储备 （二）企业战略资源的构成 (1)采购与供应实力 (2)生产能力与产品实力 (3)市场与促销实力 (4)财务实力 (5)人力资源实力 (6)技术开发实力 (7)管理经营的实力 (8)时间、信息等无形资源的把握能力 二、企业战略资源规划 实施战略资源整合的首要问题是：如何进行资源分配。这其中又包括两个层次的问题：第一个层次是如何在组织的不同部门之间(如不同分厂、不同业务部门、不同职能部门)分配资源，这个层次主要涉及组织间资源的平衡问题，一般通过预算来解决；第二个层次是如何在一个部门内部配置资源以便更好地实现组织的战略目标，建立预期的战略优势，这个层次主要涉及作业资源