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*;*;*;个人要有大局观 人力资源部不能将个人的思想、过去的经验、其他企业的方案强加在其他部门，而应该跟相关职能部门协调做事。 人力资源部应该以大局为重，不能因为一个人的情绪影响企业的进度、部门的进度。;相信图中的圆是一个正圆吗？;相信中间的圆是一样大的吗？;左边的线条是平行线吗？;是躺着，还是立着?;是妇人还是少女？;著名的两可图，我们对日常生活中的事情的评价和反应完全来自于我们主观世界所赋予的意义，可以说我们认识生活在我们自己创造的主观世界中，可以这样赋予，也可以那样赋予，看到自己存在的意义，我们可以通过改变赋予的意义，而改变我们的情绪、行为、态度等等，“疑邻偷斧”的故事，我们大家都很了解，改变大脑中的主观经验，事情对我们的影响就会改变，我们对事情的感受也就会改变。;江西****医药生物营销有限公司定岗定???原理与操作说明会;我们用什么样的心境去面对这件事情？;我们欢迎建设性的冲突;我们欢迎建设性的冲突;我们欢迎建设性的冲突;目 录;《2008年9-12月工作规划》中提到： 企业战略与核心能力：外生（略），内生能力如下： 企业组织资本 企业人力资本 人力资源管理方面的工作立项： 各部门的岗位职责、岗位说明书等的优化（部门经理负责）； 例如：直复营销部（客服组、直复营销组）的人员补充与培训、软硬件的配备、业务流程、管理制度等的设计； 其他各部门的上述内容的完善优化 人力资源部提供与人力资源管理有关的所有模板，2008年9月1日提供。 公司本部人员薪酬体系（含员工分享计划）、绩效管理体系等的方案与实施计划；（王贵春负责，2008年10月30日完成初稿);职位分析与职位说明书;1.3问题的提出－****人力资源现状分析;目 录; ☆ 从事务性管理转向战略性管理，目前简单的人员招聘、培训、发工资等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。 ☆ 从注重过程到注重结果转化、对人力资源工作要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。 　 ☆ 从责任不明转向职业化管理。原有管理体制计划性不强、战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。 　　通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值－－“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。;2.2****人力资源管理模式的转变;职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。;;人力资源部门 调整定位;目 录;任务;3.1寻找人力资源管理体系建立的着眼点;目 录;4.1啥时要做工作分析？;企业案例;续前表;;;;4.1啥时要做工作分析？;4.2工作分析概述;4.3工作分析与职位说明书的关系;4.4工作分析在人力资源管理中的地位;人力资源规划过程;4.4.1、工作分析与人力资源规划;工作分析;4.4.2、工作分析与人员的甄选、录用;计划;4.4.3、工作分析与培训开发;4.4.4整个薪酬制度建立在科学的工作分析与职位评价的基础上; 职位评价要素 的选择及权重分配 ;4.4.4、工作分析与职位评价;4.4.5、工作分析与薪酬管理;4.4.6、工作分析与绩效管理;4.4.7、工作分析与职涯规划;4.4.8、工作分析与公平管理;4.4工作分析怎么做？;岗位说明书编制的步骤怎样？;目 录;4.1人力资源管理体系建设第一阶段工作流程;4.2各项工作操作示例;4.2各项工作操作示例;部门职责定位;部门职责定位;普通员工离职流程说明;普通员工离职流程说明;4.3第一阶段工作各部门分工、配合的探讨;4.3第一阶段工作各部门分工、配合的探讨;完，请各位领导多多批评。谢谢;对部门价值的认知;生产部门看自己;市场部门心目中的自己;销售部门心目中的自己;人力资源部心中的自己;财务部门心目中的自己