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不积跬步 无以致千里 第四章 人力资源战略规划 ——成败之道，贵在先行 开篇问题 企业人员流动是经常发生的事情，如何保证人力资源的稳定性？ 如何应对企业战略、技术、业务范围、业务流程的变化？ 企业明天将需要什么样的人，从何处获取？企业什么时间缺人？为什么缺人？ 本章学习要点 1.什么是人力资源战略规划？ 2.企业经营战略与HR战略规划有何关系？ 3.HR战略规划的价值和内容是什么？ 4.HR战略规划的操作程序与方法是什么？ 5.如何实施人力资源战略规划？ 第1节HR战略规划概述 1.1HR战略规划的定义 1.2企业经营战略与HR战略规划 1.3HR战略规划的内容 1.1HR战略规划的定义 根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。 强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑HR战略规划的内容和作用。既HR数量、质量和结构系统规划和安排，也包括人力资源战略目标的策略及相应职能的系统安排，是企业竞争战略的有机组成部分。 1.1HR战略规划的定义 对可能的人员需求、供给情况做出预测并据此储备或减少相应的人力资源。 以追求人力资源平衡为根本目的，主要关注人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 1.2人力资源战略规划的内容与思路 1.2.1基本思路（见图4.3） 1.2.2内容（见图4.4） 人力资源数量规划 人力资源素质规划 人力资源结构规划 1.2.3人力资源战略规划模型 图4.3人力资源规划的基本思路 1.3.4人力资源规划的具体表现 1.接替晋升计划 2.人员补充计划 3.素质提升计划 4.退休解聘计划 表4.2 接替晋升计划示例 第2节HR战略规划的操作程序与方法 2.1HR战略规划的基本程序（图4.11） 图4.12HR需求预测程序与方法 2.1HR战略规划的基本程序 2.1HR战略规划的基本程序 2.2HR战略规划的技术方法 2.2.1HR战略规划的需求预测技术 2.2.2HR战略规划的供给预测技术 图4.13HR战略规划的需求预测方法 2.2.1需求预测技术——定性分析 经验预测（比率分析法）：根据经验对HR需求预测。可根据企业生产经营计划及劳动定额或每个人的生产、销售、管理能力等进行。以下两种因素为依据：某些原因性因素（如销售额）；所需要的雇员数量（如销售人员数量） 注意问题： 不同人经验、能力有差别，注意经验积累，保留历史档案、采用多人经验，减少预测偏差 对不同对象，预测结果准确度不同。可准确测度工作量的岗位，预测的准确性较高；难以准确测度工作量的岗位，预测准确性较低。 适用范围 简单易行，适用于技术稳定企业的中长期预测 2.2.1需求预测技术——定性分析 微观集成 “自上而下”：先由高层领导者拟订总体用人目标和计划，再下达到各职能部门讨论修订，再反馈到高层确定公布执行。 “自下而上”：先由各部门预测未来人员需求，再由HR部门汇总上报，由高层修订公布执行。 优缺点：简单易行；不精确；适用短期预测。 初始结果修正因素： 改进产品或服务质量的决策； 进入新市场的决策； 技术、管理改进而带来的生产率的提高； 财务资源的限制 2.2.1需求预测技术——定性分析 描述法 HR部门对组织未来目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。适用于环境变化或企业变革时期的需求预测。 工作研究法（岗位分析法） 根据具体岗位的工作内容和职责范围，假定岗位人员完全适岗情况下，确定其工作量，最后得出人数。关键是岗位用人标准。适用于结构简单、职责清晰的时期。 2.2.1需求预测技术——定性分析 德尔菲法 通过综合专家意见来预测HR需求的方法。 特点 匿名、函询、有控制的收敛。循环3-5次。 优缺点：准确、全面；繁琐、费时、费用高 遵循原则 给专家充分的信息使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题 不要求精确。 使过程尽可能简化， 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义 获得高层管理人员的支持 2.2.1需求预测技术——定量分析 回归分析 技能组合法 假设目前员工结构或分布科学，或以优秀企业各类人员比例为标杆，将此技能组合比例应用于人力资源需求预测. 2.2.1需求预测技术——定量分析 趋势外推预测法 确定影响劳动力数量和结构的最大的影响因素，统计该因素随雇用人数的变化趋势，由此预测人力资源需求。 操作程序 确定与雇用人数有关的组织因素； 组织因素应该与组织的基本特性直接相关； 所选因素的变化必须与所需雇员数量变化成比例 做出这一因素与劳动力数