人力资源战略2.ppt

主要参考书: （1）杨清，刘再烜：《人力资源战略》，对外经济贸易大学出版社，2003 （2）颜士梅：《战略人力资源管理》，经济管理出版社，2003 （3）［美国］詹姆斯?W?沃克，《人力资源战略》，中国人民大学出版社，2001 （4）杨锡怀，《战略管理》，东北大学出版社 （5）迈克尔?波特，《竞争战略》，华夏出版社，2004 (6)侯光明，《人力资源战略与规划》，科学出版社，2009 M珠宝连锁公司是总部设在香港的中国内地某沿海发达省份的一家国际化运作的知名大型珠宝企业该公司凭借实价销售的价格优势和让消费者放心的品质优势，早已成为大众心目中值得信赖的品牌。自2006年底M公司进入了快速发展和全国战略布局阶段，2007年所在省份的各地市已都有布点。2008年顺利进入了相邻两省。快速、大范围和大规模的业务扩张使公司对人才的需求极为迫切，于是在2008年初M公司不惜代价大力招兵买马，并为2009年进军其他区域做了大量的人才储备。 短时间内人员的大量招募和膨胀给M公司整个人力资源系统的工作带来了极大的挑战。一场源自美国的“金融海啸”使M公司的业务大受影响，销售量大大缩水，不得不放慢扩张脚步。同时，大批“空降兵”的水土不服和大量储备人员的“无事可做”也伤透了管理层的脑筋。 M公司对“空降兵”在发展空间、文化氛围和薪酬待遇等方面都曾有过辉煌的承诺，但在“金融海啸”冲击下的惨淡业绩面前，什么都不复存在了。“事实”与“承诺”之间的落差，让人们对公司的信任度下降，大量闲散的经过严格训练的储备人员，有些已流失，坚守岗位的则因职能空档而白白增加了公司的人力成本…… 人力资源管理所面对的挑战是，要保证所有的活动都针对企业的需要。所有的人力资源活动应当共同构成一个系统并与人力资源战略保持一致，而这些战略又应当与企业战略保持一致。 　 　中天集团原叫中房集团贵阳总公司，是一家事业单位。1998年初，贵阳市政府想退出一些股份，1998年下半年．北京世纪兴业公司就与贵阳市政府接触想收购中天。1999年上半年股权就过户了，中天就成为一家典型的被并购公司。这样中天也就从一家事业单位一下跨入上市公司（他们是贵州省第一家上市公司）。并购后，世纪兴业就企业人员上没有过多介入中天，老总也还是原来的；但中天在组织架构和管理理念上却发生了很大变化，逐步建立了市场导向的现代企业制度。 　 为了匹配这些变化，人力资源部主要做了三件事情；一是HR体系的重新构建。如副职取消，变成总监制。二是进行HR培训。采取外派（主要针对高层）、外出考察、请专业机构内训、参加本地区的专业培训等方式，对集团人员进行系统培训，以满足新经营理念的需要。三是构建了匹配新组织构架的制度设施。在人才获取上，他们就最需要工程专业技术人员、经营管理人才、市场营销人才而对社会公开招聘。在留人上，他们主要建立和完善了靠品牌优势（他们绝对是当地行业领头者〕、规模优势、可信度高（公司有发展前途）的留人机制。在考核上，主要采取了目标管理的方式。 　 　　但是在中天和世纪兴业间还存在需要进一步磨合的方面，表现为：一是经营理念上。由于中天集团所在区域的市场成熟度低，又一直是当地行业领头者，所以其理念不是很激进，对市场化运作手段用的不多。而世纪兴业是资本运作型公司，作为上市公司，其特点是融资速度快。世纪兴业认为应发挥这种优势，他们有激进的财务政策，而中天集团则相对保守。中天集团要进一步发展，最好是在其过于保守和世纪兴业过于激进间找到结合点。二是在用人上。世纪兴业注重以能力来决定其地位和报酬，而中天集团则并非完全如此，所以这对中天冲击较大，因其意味着人事变动的幅度和频度都将进一步加大。目前，中天也试图建立一种人才推陈出新的制度，并试图构建“在中天有作为就会有地位，你是金子就会发光”这样一种组织文化。 　　　　　　　　　 企业战略 确定人力资源问题 确定人力资源战略 劳动关系 组织文化建设 设计组织 人力资源规划 人力资本控制 工作分析 劳动力管理 人员招聘