人力资源战略与规划11.pptVIP

人力资源规划的编制 基础性的人力资源规划 人力资源净需求评估表（教材P48表2－10） 按类别的人力资源净需求（教材P49表2－11） 业务性的人力资源计划 招聘计划、升迁计划、人员裁减计划、员工培训计划、管理与组织发展计划、人力资源保留计划、生存率提高计划 人力资源规划相关表格示例 人力资源规划相关表格示例 人力资源规划相关表格示例 人力资源规划相关表格示例 人力资源成本 人力资源流动成本分析表 　 　 　 　 　 　 招聘直接成本 量值 内部调动直接成本 量值 1 总招聘人数 　 19 总调动人数 　 2 广告费 　 20 申请人费用 　 3 查询与代理费 　 21 搬家调迁费用 　 4 内部分派奖金 　 22 管理人员工资福利 　 5 申请人费用 　 23 就业办公室管理费 　 6 搬家调迁费用 　 24 总调动直接成本 　 7 招聘管理人员工资与福利 　 25 人均调动直接成本(24/19) 　 8 就业办公室管理费 　 26 人均高层领导时间占用 　 9 招聘人员费用 　 27 人均直接领导时间占用 　 10 总招聘直接成本 　 28 人均培训时间 　 11 新职员人均直接成本 　 29 人均因不熟练造成的生产损失 　 招聘间接成本 　 30 调动人员人均总间接成本 　 12 新职员人均高层领导时间占用 　 31 调动人员人均总调动成本 13 新员工人均直接领导时间占用 　 32 内部调动总成本 　 14 新员工人均定岗培训费用 　 33 人员流动总成本 15 新员工人均因不熟练造成的生产损失 　 34 成本降低率 　 16 新职员人均总间接成本 　 35 潜在节约额 　 17 新职员人均总招聘成本 　 　 　 18 总招聘成本 　 　 　 　 人力资源的损耗 产生的原因 企业外部的“拉力”、企业内部的“推力” 人力损耗的常用分析指标 人力损耗指数＝在某一年内离职的人数/在同一年内的平均员工人数×100％ 人力稳定指数＝现时服务满一年或以上的人数/一年前雇佣的总人数×100％ 留任率＝一定期间仍在职人员/原在职人员×100％ 服务期间分析 人力资源供需调整方法 人力资源缺乏时的储备 向外部招聘 向内部招聘 考虑内部员工晋升 对有技能员工的提拔 招聘临时用工 人力资源过剩时的调整方法 无工资休假 适当减少招聘新人员 裁减人员 基于战略的人力资源规划案例 华为的企业战略： 第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。（摘自《华为基本法》） 华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地、垄断后备人才 华为的人才高地战略 ATT的职业生涯管理系统 ATT人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型 。重点对高层管理者的素质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来解决了高层管理者配备的管理问题。 这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许ATT能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。 通过这些做法，公司掌握了一个在高层管理职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且，规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定—个能流畅地使用法语的合格候选人。 基于战略的人力资源规划案例 北大纵横人力资源规划：基于战略的纵横人力资源规划模型 首先是我们对整个外部环境有一个基本的判断：国内咨询行业市场需求未来5年是保持较快增长势头，同时我们在这个市场中所占的份额会逐年增长，并保持在国内管理咨询企业中的领先地位。我们的战略目标是在第三次创业结束时营业额达到2亿元人民币。 其次就是对现有的人力资源状况进行分析。我们基本的组织结构将是一个扁平化的梯形结构，梯形结构的上边是合伙人，下边是咨询顾问。 基于战略的人力资源规划案例 数量：公司现有专职咨询顾问近两百人，其中合伙人18位，年合同额超过5000万。 质量：咨询顾问的基本特征是MBA或管理硕士、博士毕业，有一定的管理工作经验，同时有较强的沟通和表达能力，逻辑思维和分析能力较强，适应团队合作的工作方式。而合伙人的基本特征是：(1)热爱公司，高度认同我们的企业文化；(2)上进心强，有强烈的成功欲望，持续努力；(3)综合素质高，业务能力强，把握客户需求和获取订单的能力突出；(4)团队合作精神强，不但干好自己负责的工作，而且