非人力资源经理的人力资源管理9.pptVIP

* * * 讲解指导： 演绎方式：阐释分析+案例分享。 讲解技巧： 介绍用岗位职责法来分解考核指标的方法，着重强调工作活动与成果的输入、输出关系，并用一个具体的指标来进行示范。 讲授时间：约3分钟。 * * 思考方向： 1、考什么得到什么 2、三类岗位的考核特点 3、平衡计分卡思维 4、软指标与硬指标 5、岗位职责是基础 * * * * * * * * * * * 讲解指导： 演绎方式：阐释介绍 讲解技巧：讲解绩效沟通中所用到的最重要技巧。 讲授时间：约2分钟。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 环保纸 * * * * * * * 环保纸 * * * * 讲解指导： 演绎方式：阐释分析+经典引证+提问互动。 讲解技巧：分别讲解绩效管理对企业的四个功能，着重强调做绩效是为了不断提升绩效（包括个人、部分和企业三级绩效）而不是为了做绩效而做绩效；第二个重点就是讲解管理的导向性，通过三个母亲分苹果的故事，说明管理者一定要高度重视管理的导向性，由此引出IBM原董事长郭士纳先生有关绩效考核的名言“要得到什么，就考核什么”。 讲授时间：约10分钟。 * * 常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为 员工绩效考核维度选择的关键技巧 ?互动： 您如何评价员工与领导？ 能力与情商的关联 能力强 春风得意 如有神助 生不如死 怀才不遇 能力弱 情商高 情商低 神鬼莫测 主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责） 宣布本部门 考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标 与员工 签订绩效 合约 CASE:摩托罗拉的员工五问 我必须要完成的目标、任务是什么？ 要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 公司怎样来衡量我的个人绩效？ KPI指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则 指标评分的常见方法 量值划分法（MBO） 行为锚定法（BARS） 行为观察法（BOS） 业绩指标评分标准示范表 . NO ①评价项目 ②详细管理目标 ③ 权重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 成果 指标 管理 销售额管理 30 200百万 以上 185百万 以上 170百万 以上 155百万 以上 140百 以上 债权回转管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS销售扩大 20 1500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T以上 1200 $ /T以上 1150 $ /T以上 1100 $ /T以上 1100 $ /T以下 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查SYSTEM构筑 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 顾客管理活动 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 (销售部门) NO ①评价项目 ②详细管理目标 ③权重 ④评价尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 制度化管理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 设定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 Ⅱ 员工满意度 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴趣小组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个 成果主义文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 员工工作环境改善 10 提高6% 提高5% 提高4% 提高3% 提高2% Ⅳ 费用管理 人工费 10 194 216 237 259 280 其他管理费用 5 降低6% 降低5% 降低4% 降低3% 降低2% Ⅴ 汉语培训 40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上 Ⅵ 课程开发 10 3个 2个 1个 0个 效标的三种确定方法 三次平均取值法 PERT取值法 HU绩效评价法 一些典型的考核指标 数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率 质量：优质品率、差错率、废品率、准确度 成本/效益/费用：单位成本、利润、投