海尔集团企业战略.pptVIP

海尔集团企业战略与人力资源战略的整合 海尔概况 海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。27年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。 发展概况 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。　93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 发展战略阶段 名牌战略阶段（1984年—1991年） 多元化战略阶段（1992年—1998年） 国际化战略阶段（1998年—2005年） 全球化品牌战略阶段（2005年— ） 第一阶段 名牌战略阶段(1984一1991年)，在“要做就做最好的”的战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。 “OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略 全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。 1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall（全方位）、Every(每人、每天、每件事)、ControlClear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一元钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1%的话，那么，这一元钱大约在70天后连本带利取出来的时候就是2倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就会提高1倍。当时，海尔首先建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；最后，分配制度主要同质量挂钩，谁出现质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。 有关冰箱的故事。。 1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难以自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到:理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。 当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动并主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，”产品质量事缺陷“的理念得到了广泛的认同 随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下