ch05公司层战略.pptVIP

中国地质大学经济管理学院 战略管理的基本过程 公司层战略限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场。公司层战略决策包括在多元化、垂直整合、知识和新业务等方面的投资，资源在公司不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容。 旗下MECITY身陷发展过快困局 重金聘请当红好莱坞小生、《越狱》男主角温特沃什·米勒作为品牌全球形象代言人，请设计师吕克·布鲁诺为首打造国际级设计师团队……周成建在MECITY上的重金投入与高调宣传，让不少人误认为美邦这一年只做了这么一件事。 事实上，MECITY被周成建寄予厚望，是对偏重于校园的美邦品牌的互补与延伸。周成建是要把过去13年美邦培育出的忠实年轻消费者抓牢，以适应其年龄的增长以及步入职场后消费习惯与偏好的改变。无奈事情并非周成建所想所愿，本该成为美邦另一只脚的MECITY，险些成了周成建和美邦的“痛脚”。 美特斯邦威(文中简称美邦)旗下的MECITY正身陷发展过快的困局。 过去8个月时间，掌门人周成建在19个省市以买或租的方式获得39处商业地产，共涉及资金7.85亿元，为MECITY造势。 出人意料的是，即使这样的速度，还是没有达到美邦的预期。周成建本希望在2009年开设上百家MECITY直营店，而现实仅有70多家而已。 “MECITY发展太快了，不过一年时间而已，已经在全国一二线城市开店70多家，而且店铺面积都很大。以北京为例，最小的商场店铺800多平方米，另外两家形象店和旗舰店则分别达到3000平方米和1万平方米的规模。”MECITY内部人士（燕子）告诉记者，“没办法，老板有钱。” 2008年8月28日，美邦正式挂牌上市，以每股19.76元的发行价发行了7000万股，随着开盘当日报收26.9元，一天时间周成建身价就飙到了160多亿元。再看看随后周成建在MECITY砸下的重金，燕子坚信老板是财大气粗的。 这仅仅是MECITY“造势”的第一步。在打响品牌第一枪后，MECITY开始在全国“买店”。2009年前8个月，美邦的“买手”几乎走遍了全国。其中，在浙江、福建等6省买下了将近30000平方米的6处商业地产。 然而，燕子不知道的是，周成建如今过得并不怎么舒坦。2009年第三季度，美邦净利润下挫近6成；掷下重金的MECITY不但处于亏损状态，连一年内实现百店的计划如今也已搁浅。 据2009年第三季度财报显示，美邦净利润为6837.2万元，同比减少57.5%；营业总收入同比增长7.88%，都显著低于市场预期。 “我创业15年来，出现了惟一一次第三季度的负增长。后来把这个财务报表一层一层剥下去，越看我心跳越快。”周成建没有料到，在其和美邦声誉最如日中天的这一年里，出现了这个不太“光彩”的业绩。 美邦方面表示，由于操作经验不足导致开店进程有所延误，平均单店延误时间达77天左右，不但销售收入未及时实现，而且费用率攀升，并造成了上亿元损失。去年前三季度美邦销售费用率为30.13%，而2008年同期该比率为20.94%，大幅提高了9.19个百分点。 　　“一次性铺开上百家店，规划上不太合理，成本收益时间没有匹配好；新品牌的门店建设不符合预期，建设速度被大大拖后。同时，门店和总部建设需要增加很多人才，人工成本也大大增加，这些问题给公司增加了很多成本支出。”在招商证券分析师王薇看来，一方面美邦处于为长期发展奠定基础阶段，另一方面也确实存在缺乏经验、管理不到位的原因。 集约（专业化） 专业化经营的原因： 历史传承； 获得规模经济； 区域性的分工与协作机制； 资金、人才的限制而不得不专业化； “把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。（马克·吐温） 纵向一体化 后向一体化 摩托销售向摩托生产发展 洗衣机厂生产控制电路板 前向一体化 扬声器部件生产商向扬声器发展 传呼机生产公司向传呼业务发展 服装面料生产商向服装生产发展 纵向一体化的收益与成本 收益 节约交易成本 确保供应或分销 促进技术开发 更有机会进入高回报产业 防止被封阻 纵向一体化拓展的战略考虑 多元化的动因 增强市场力量 获得范围经济； 发挥协同效应； 平衡财务资源； 保持增长（生命周期的衔接）； 降低风险 多元化战略 主要的多元化战略包括： 相关多元化：公司进入的新业务与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系； 核心竞争力的传递；共享活动 非相关多元化：公司所进入的新业务与现有业务没有明显的联系。 非相关多元化 ----积极作用： 分散经营风险 通过投资与有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大作用 公司的获利能力更加稳定 当发现具有潜力的廉价公司，可以增加股东财富 多元化的禁忌 在资源不充分的情况下进入完全陌生的产业，或同时经营多种不同领域的产品 公司内部的官僚成本增长过快