不做“翻牌公司”.docVIP

不做“翻牌公司” 　　许多报业集团都是由报刊社转变来的，带有“翻牌公司”的痕迹。南京日报报业集团（事业性质）成立于2002年12月，同时还成立了企业性质的南京报业集团有限责任公司，市政府授权集团公司经营集团全部国有资产。集团辖六报一刊，原南京日报社已拥有六报，后来将原宣传部机关刊物《金陵了望》杂志变为市委机关刊物划给报社，就成立了集团。 　　我们不想做“翻牌公司”，我们努力让集团发挥解放生产力的巨大作用。但由于集团的组建是行政力的结果，我们对集团的认识和准备很不足，一开始我们就处于很多问题的困扰之中。事业性质的集团和企业性质的集团公司是什么关系？他们分别承担怎样的责任？集团党委会、社委会和集团公司董事会又是什么关系？集团和各报刊是什么关系？应该“统”，还是“分”？谁是报刊业市场竞争主体？集团公司与各报刊是什么关系，谁来承担经济责任，谁来承担国有资产保值增值任务？如果大家都忙着挣钱，由谁来承担公益性宣传任务…… 　　我们感到，集团这样一个新的生产关系形式，并非天生会带来生产力的大发展，它必须和我们现有的生产力发展水平相适应，必须解决现在发展中遇到的各种问题，这才能解放生产力、推动生产力的发展。 　　 　　内部划分公益性和经营性资产并区别运作 　　 　　经过一年的摸索，2003年底至2004年初，围绕“当好喉舌，壮大产业”两大任务，我们提出了在确保“新闻媒体党和人民喉舌性质不能变，党管媒体不能变，党管干部不能变，正确的舆论导向不能变”的基础上，积极探索报业集团的科学管理体制和运营体系。我们把改革的突破点放在内部公益性和经营性资产的划分，以及两类不同资产的区别运作上，也就是通过科学区分公益性资产和经营性资产的属性，合理地划分两类资产的范围，进一步释放两类资产不同的潜能。 　　目前虽然理论上还没有明确“公益性资产”这一概念，但在实践中我们理解，把直接服务于公益性这一特定目的和用途、不追求盈利最大化，而是追求社会效益的有效性、追求资产运营成本降低的资产作为公益性资产。尽管这种资产划分从理论上讲并不十分严密，报业的公益性与经营性之间也并不绝对存在着固定的界限，但在资产管理这一关键环节上，通过这种划分和资源配置的转换，能够真正树立起报业市场新型竞争主体，也不失为促进报业产业整体性增长和发展的一种较好路径。据此，我们把党报《南京日报》和党刊《金陵望》划为公益性资产，由集团负责管理；而把其他的报刊（金陵晚报、周末报、今日商报、江苏商报、东方卫报）和各个公司作为经营性资产，纳入集团公司管理，按照企业管理模式运营，但各报刊的宣传工作仍然由集团编委会领导。两类不同的资产采用不同的运营模式，公益性资产单位主要靠政府投入和集团国有资产增值部分的投入，同时在内部搞活机制，增收节支，促进发展；经营性资产单位则要走企业发展道路，建立现代企业制度，切实承担国有资产保值增值的责任。这样的区分带来许多好处： 　　首先，较好地解决了集团与集团公司之间管理关系不清的问题。资产分类管理后，集团主要任务是加强党对各报刊宣传工作的领导，巩固党的宣传思想阵地，牢牢把握正确舆论导向，努力使社会效益与经济效益得到统一；同时，把握新闻业务终审权和报刊主要领导的任免权（或向上级建议权）。集团公司则成为报业产业战略发展中心、产权管理中心、资本经营中心、投资决策中心、财务结算中心和经营目标管理中心，并依据上述所建立的关系，依法对经营性资产的各报刊行使管理者选择权、重大决策权、资产受益权等权力。集团党委通过向集团公司董事会派出的成员贯彻和落实党委的意图与决定。集团公司主要任务是对产业宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性、系统性分析和计划，并做出战略性选择；围绕国家相关政策和报业产业持续的增长和盈利，积极培育相对于竞争对手的竞争优势，形成集团自身独特的战略竞争力；具体任务是把做大做强各报刊作为首要目标，同时积极拓展产业链、努力培育新兴产业和加强产业资本运营。 　　其次，较好地解决了事企不分和事业单位企业化管理的问题。发展报业产业，也就意味着经营上必须按照现代企业制度的基本原理进行管理运营。资产分类管理后，集团产权关系进一步明晰，南京报业集团有限责任公司拥有市政府授权形成的全部法人财产权，集团公司以其全部法人财产，依法自主经营，对国家承担资产保值增值的职能；同时，集团公司与经营性资产单位建立以资产为纽带的多法人联合体，依靠集团公司对经营性资产单位全部或大部分资产的绝对控制，依法得到权利和义务的保障；经营性资产的各报刊社则走“自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展”的现代企业之路，并按照拥有国有资产比例，承担相应国有资产保值增值任务。 　　再次，较好地解决了怎样发挥各报刊作用的问题。集团内部的市委机关报、机关刊作为公益性资产，继续按照事业体制管理，