管理沟通—面谈沟通技能.ppt

引例：你今年的工作表现如何？ 面谈是有计划进行的，面谈的成败很大程度上取决于面谈过程中技巧和策略的选择。李英和李德面谈的最终结果是两人间僵局的的产生。可以看出，李英作了充分的面谈准备，并采取了一定的技巧，如先对李德的技术能力加以肯定，然后再提及他工作中存在的问题。但李德实际上也为面谈作了准备，如知道王珊的绩效评价成绩比她高，他已存在戒备心理，并在此种心态下同李英面谈。此种情况下，他不可能同李英在认识上达成一致， 因此，李英应调整面谈策略和技巧，寻求李德的认同。 ?西门子公司接待顾客的语言要求： 不能说：“我不知道”；应该说：“请让我试试看”或“请让我帮帮忙”； 不能说：“不”；应该说：“我能做到的是……”； 不能说：“那不是我的工作”；应该说：“这件事×××可以帮助你”； 不能说：“你是对的，——我们这儿确实很差劲！”应该说：“我很理解您的感受”； 不能说：“那又不是我的错！”；应该说：“让我们一起看看这件事能怎么解决”； 不能说：“这件事你应该找我们经理或领导去说！”；应该说：“我会尽力帮忙的”； 不能说：“你冷静点好不好？”；应该说：“很抱歉让你产生不愉快的感觉”； 不能说：“我正忙着呢”；应该说：“请稍候，我尽快将上一位客户的事情办完就来帮您”； 不能说：“过些时候再来电话吧”；应该说：“我会在×××时间以前给您回电话的”； 不能说：“再等等吧”；应该说：“我会随时把进展通知给您”。 面谈的概念和性质 面谈是指任何有计划的和受控制的、在两个人(或多人)之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。 ·目的性 ·计划性 （5W1H） ·控制性 ·双向性 ·即时性 目的性：参与面谈的一方或双方有明确的目的。 计划性：谈什么(What)？何处谈(Where)？何时谈(When)？与谁谈(Who)？如何谈(How)？等都要有预先的计划。 控制性：至少有一方处于控制地位，或者由双方共同控制。 双向性：面谈必须是双向的而非单向教训和批评。 即时性：面谈一般要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，反应速度快。 面谈的计划与过程 以P138的郭靖与袁晓悟的对话为例子，讨论这个对话的失败之处？ 确立面谈目的 信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对象的面谈； 寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告、绩效评估； 解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题； 探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调查等。 确立面谈目标 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话： “请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 “这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 “我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 “那你走哪条路都无所谓。”卡特说。 设计好的问题以鼓励信息共享 两种提问方式 开放式问题 “你的工作干得怎样” “新的规章对部门士气影响怎样” 封闭式问题 “你最后一次在哪里就职” “你是愿意在项目A还是项目Z中工作” 安排面谈结构 （四）安排好环境以增进关系 （五）预期问题并准备回答 面谈准备： “为什么(Why)” “谁 (Who)”、 “何时(When)” “何地(Where)” “什么(What)” “怎样谈(How)” 面谈准备的问题清单 为什么(Why) (1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息? (4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么? 与谁面谈(Who) (1)他们最可能的反应/弱点是什么? (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗? 何时何地(When＆Where) (1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天的什么时间进行? (4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况? 面谈准备的问题清单 谈什么(What) (1)确定需要包括的主题和提问 (2)被问问题的类型 怎样谈(How) (1)如何能实现你的目标? (2)你应如何表现? (3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好? (4)你必须小心处理、多听少说吗? (5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题? (6)你准备如何准备桌椅? (7)如何避免被打扰? 面谈实施 开始