组织冲突管理课件.ppt

* * 让步的技巧 以越来越小的步伐让步 越来越精确 每次让步思考的时间越来越长 给对手一个目标让他去争取，让他知道什么是他不能得到的东西 除非将某次让步明确表明为“暂定”，否则就不能在后面的谈判中撤回它 Material pertinent to this illustration is found on page 450. * * （二）结构干预： 将产生冲突的成员调往其它部门 控制群体规模 改变工作任务的难度 采用基于业绩的奖励制度 改变规章或程序 * * 案例2. 你该怎么办？ 一家私企，近百名员工，但上上下下有不少老板的亲戚朋友、老乡同学，并经常闹矛盾。同学说老板偏心，亲戚说老板六亲不认。 公司的工程项目有好有差，利润有高有低，虽然财务制度很完善，但财务人员一半是老板的家人，经常有人做假账。可老板平时却坚信只要公司的规章制度完善，大家就会照章办事。但事实远非如此。 如果你是公司人事部门主管，你会怎样做？ * * 冲突化解的中庸智慧 原则性与灵活性相结合 汇报工作谈结果， 请示工作谈方案， 总结工作说流程， 回忆工作说感受。 * * 案例3：女秘书挑战EMC中国总裁? 2006年4月7日EMC（葛蓝素史克）大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。陆在发送这封邮件的时候，同时传给了公司几位高管。结果瑞贝卡以一封咄咄逼人的邮件进行回复，并让EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。这件事在网上吵得沸沸扬扬。形成几千人转发的局面。一些网友称瑞贝卡为“史上最强女秘书”。? 陆给R发的邮件里写道“我以为你应该等我，结果你没等，让我进不去办公室的门，你应该知道我的规则：秘书要等老板确定没事以后才能离开”。R的邮件的意思是“我以为你应该明白，我只是在工作时间为你工作，其他时间是我自己的”。　 * * 思考 冲突如何产生的？ 你对该事件有何评论？应该如何处理这一冲突？ 如何处理好职场上的上下级关系 * * 案例4：如果你是部门领导，你会怎么做？？ 某公司负责行政的主管（以下称为Z）和其做行政的下属（以下称为X）因行政办公用品、低值易耗品的盘点发生的系列事件。 某个周一，Z接到领导安排任务，要求在下周一领导出差回到公司前完成礼品和办公用品的盘点工作，并出具盘点报告。Z当日即要求X提交两份清单，并配合盘点，双方在此过程中未达成一致意见。 之后的三天内，Z和X一直未达成一致意见，直至第四天Z才拿到仓库清单，并要求X一起盘点仓库，X认为 * * 仓库物品进出都是由她负责管理，抽查盘点工作应当由其他人执行，且Z的工作安排与X本人的工作安排有冲突,故没有陪同Z参加仓库盘点工作。 之后Z就开始一个人进行盘点，在盘点过程中，Z发现账务不符，问X情况，X未做正面回答，两人随即发生争吵，这时办公室的人都听到2人的争执并进行劝阻；5点30分下班时，盘点还未结束，X问Z要不要下班，她要锁门（仓库钥匙一直是她一个人管理），Z坚持要盘点完毕方能下班，并再次要求X配合，而X本人要求周五再行盘点并把Z关在仓库内，Z从仓库出来后两人发生激烈争吵，因此时正值下班时间，公司大部分人员都看见并听见2人的争吵。 思考：该案例中存在哪些冲突？如果是你是这位领导，你会怎么做？？ * * 冲突处理技巧 相互尊重 寻求共同的基础 共同解决问题 关注大家都接受的结果 给出多种选择，保持灵活性 心胸开阔、乐观积极 不说“但是” “不行” 深呼吸 * * 组织冲突与谈判 谈判：两方或以上具有不同偏好或不相容目标的实体为了达到使各方满意的协议而进行联合决策的过程 谈判是两方或多方达成协议的科学和艺术 * * 谈判前要问的问题 我需要什么？对你来说，达成什么样的谈判结果才算是成功的谈判？ 对方为什么和你谈判？ 你的备选方案是什么？也就是说，如果你们没有达成谈判协议，你该怎么办？你有退路吗？你的最佳备选方案越有吸引力，你的谈判效果就会越好 你和对方最关心的是什么? * * 重要的概念 谈判协议的最佳备择方案（BATNA） 底价（RP） 受BATNA的影响 谈判区域或可能达成协议的范围（BZ，ZOPA） “Best Alternative to Negocitaed Agreement” “Zone of Possible Agreement * * 谈判区域 甲方 目标点 乙方 拒绝点 甲方 拒绝点 乙方 目标点 甲方的预期范围 乙方的预期范围 解决范围 * * 分配性与整合性谈判 谈