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案例二：扭转了被动局面的土建合同实施 这是地处南亚热带雨林气候区的一项综合性水利水电工程，实行跨流域水资源开发，具 有综合性经济效益。工程项目的施工区域相当分散，两个施工区最大距离达 70KM，共有 10 个施工营地，这对施工管理和设备的统一调度使用带来很大的困难。 项目的土建工程包括：一座堆石坝，高 52M，长 800M；一条引水发电隧洞，长2800M， 洞径 4 。9M；一条先向库区补充水源的隧洞，从另一流域引水入库，洞径 3 。3M，长 2600M ； 水电站主，副厂房及压力钢管；一坐调压进井，上室直径 21M，高 16M；还包括进场公路 78KM。 土建工程量也相当大，包括：土石方开挖 345 万 M3；混凝土浇注 15 万 M3，金属结 构制作和安装 2100T ；永久房屋建筑6000M2，等第。 项目的施工区域位于国家森林公园地区，在环境保护方面又有一些特殊的规定和要求。 工程项目承包施工的合同额为 3595 万美圆，系利用亚洲开发银行贷款。施工期为 36 个月。合同的通用条件采用 FIDIC 标准合同第 4 版，专用条件由业主和设计咨询公司制定， 施工管理完全按照 FIDIC 条件进行，符合国际惯例。 （二）合同实施过程中出现的问题 由于承包商对地处国家深林地区且施工地段分散的承包施工缺乏经验，以及咨询工程师 的苛求，合同实施的开始阶段遇一系列的困难，使项目走到了被解除的边缘，其主要问题是： 1． 施工组织不善，进度迟缓 施工组织战线长，施工点和营地多的情况下，项目经理部没有采取统一计划，严格管理 的制度，反而强调各施工点各自为阵，独立核算，使人，财，物资源不能统一调度使用，有 的工区设备闲置不用，另一工区却高价租赁设备；项目的整体施工进度严重滞后，引起业主 和咨询工程师的极大不满。 2 ． 工程款结算极少，流动资金枯竭 由于施工进度严重滞后，在开工后的第一个旱季施工期，仅结算收入工程款 40 万美金， 使资金流动计划全部落空，需要增加的施工设备约达 500 万美圆没有着落。与此同时，由 于拖欠职工工资，引起施工队伍情绪低落，总承包商从国内派出的施工人员人心思归甚至聚 众闹事。 3． 咨询工程师不予合作 咨询工程师固执己见，对承包商要求过苛。对承包商呈报的施工方案迟迟不予批复，一 张图纸，一份方案往往要修改五六次才批准实施，严重影响了施工进展。开工半年时间内， 工程师发来的函件 700 多件，要求一一书面回复。项目经理部 20 多名工程师的时间和精力 几乎都花在应付工程师的函件上，而这些问题本来是可以通过讨论协商而解决的。 在国家深林公园施工，环保要求极严，多占几平方米土地，或食堂排放污水等细节事项， 咨询工程师往往要下令停止作业，严重延误了承包商的正常生产。 （三）解决措施 承包商总部受到了咨询工程师发来的限期改进的停工警告函后，立即派负责人员前往 工地，深入实际调查研究，采取了果断的解决措施，扭转了极为被动的局面。 （1） 对内改变经营管理机制，调整施工组织形式。撤消了原设置的大坝和厂房两个分 项目经理部，将原来的二级核算改为项目经理部一级财务管理核算，将统一指挥权，人，财， 物调配权集中于项目经理部，实行资源灵活调度，集中管理，统一使用制度。将大批工程管 理人员充实到第一线，抓施工进度，抓质量管理，显著地加速了施工进度，扭转了业主和工 程师对承包商的看法和态度。 （2 ） 制定赶工措施，抢回已耽误的工期。为此，项目经理部对处于关键线路上的施工 项目，逐个地研究赶工措施。增加投资，采购了一批不可缺少的施工机械。对影响整个工程 施工进度的 75M 进场公路的施工工程，引进有能力的分包商。改善施工组织工作，激励施 工人员的拼搏精神。通过多方面的整改措施，迎来了施工高潮，赶回了延误的工期，最高完 成产值达 400 万美圆，年施工收入达 2650 万，大坝回填最高达 32 万 M3/月，发电引水隧 洞混凝土衬砌每个工作面月平均进展 622M，最高达 780M。 （3 ） 通过公关工作，改善了项目各方面的协作。利用投资银行——亚洲开发银行高级 官员考察工地的机会，业主，工程师和承包商各方领导人在论项目合同实施中的问题，检查 已经完的工程，达到了统一的认识，纠正了过去认为环境严重破坏的说法，确认了工程进度 和质量上的明显成绩，同时也明确了业主，工程师和承包商三方应密切合作，为项目按期完 工共同努力。通过这次会议，业主和工程师更换了项目经理和工程师代表，改变了以往