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本章内容 公司总部作用:创造与摧毁价值 公司总部创造净价值的前提 公司级战略思维模式 行业组合战略 准备进入哪些行业; 准备怎么进入; 采用什么样的连接方式; 如何进行资源配置; 多元化的程度 1.纵向多元化 克服外部市场不完善，降低交易成本； 通过内部整合，防止重要信息技术外泄； 控制价值链上重要资源和能力，增强对市场的控制力和影响力。 2.共享型相关多元化 由多个产品或行业共享带来的范围经济； 由共享、扩大规模使单位成本下降带来的规模经济； 得益于学习效应，核心专长通过总部在各业务之间传递和提升； 利用掠夺性定价、跨行业补贴、多点竞争，增强市场竞争力。 3.不相关多元化 通过财务资源的优化配置带来财务范围经济 市场机会多且资金严重缺乏时，作为“资金放大器”增强融资能力 ； 外部资本市场不完善时，可发挥内部资本市场配置的作用； 通过外部并购和内部重组，提高资产运营效率； 分散经营风险（产业特有的非系统风险）； 利用亏损抵消利润，或利用负债利息税前扣除，降低税收总体负担 通用管理技术的转移 本章内容 9.1企业战略实施的要求 在实施战略的过程中，战略管理者需要充分理解、把握： 经营环境的性质、战略的性质和实施的特点 战略实施的重点和难点 这样才能保证战略制定与战略实施之间的有效衔接。 9.1.1坚持企业战略的承诺和价值取向 实施新的企业战略之前，战略管理者必须明确战略意图、宗旨陈述、经营目标和战略之间的关系； 例如，乳制品业的三聚氰胺事件。 有效地处理好“承诺坚定、决策科学与行动迅速而富于创新”之间的关系。 9.1.2 了解新战略的性质和实施特点 在开始实施新的企业战略之前，企业战略管理者需要明确新旧战略之间的关系（战略维持、战略改进、战略转型），理解实施新战略的要求和特点。 一般来说，越是在某个行业、目标市场和商业模式上已经建立了核心专长的企业，实施战略转型就越困难。 9.1.3 掌握战略实施的重点和难点 9.2 战略实施的计划体系 战略实施的计划体系 中间计划：介于长期战略计划和行动方案之间的中短期计划；介于不同层次组织间的计划，如事业部或子公司计划。 行动方案：跨年度或跨部门活动的具体安排。如上市、并购、新建、ISO认证、重大技术改造等。 工作程序：工作步骤、岗位职责、工作方法、具体要求等。 预算：数字化的计划，落实战略和计划、整合企业内部行动的过程。 应急计划：（1）找出影响战略的有利或不利事件/变量；（2）确定应急计划的使用前提；（3）评价突发事件产生的影响；（4）制定应急计划，确保与现行战略的相关性和可行性；（5）评价各种应急计划的相互影响。 9.3 战略实施的职能支持系统 1 经营级战略转型对职能支持系统调整的要求 2 外向型企业战略转型对职能支持系统调整的要求 3 公司级战略转型对职能支持系统调整的要求 9.4 战略实施中的保障机制 9.4.2战略领导 战略领导力——可以进行预期、想象，能保持灵活性并促使他人创造所需要的战略改变的一种能力。 战略领导包括：公司的董事会与高层管理者，有效的战略领导需要： 高管团队的构成 9.4.4 企业文化 建立与企业战略相匹配的企业文化对实施有效的战略管理具有非常重要的意义，其具体表现在以下三个方面： 有利于企业坚持战略承诺 有利于企业迅速做出恰当的反应性决策 有利于企业在战略实施过程中协调和整合企业内部的各种行动 13 17 20 24 26 27 31 36 42 48 主要战略中心企业 分散的战略中心企业 网络成员企业 分散的网络 * * * * * * * * 3 * 78 * 83 * 89 * 95 * 41 * 48 * 52 112 16 18 21 24 28 30 39 17 34 41 48 59 6 当出现以下情况时会出现代理关系: 股东 (主权人) 企业所有者 代理关系 承担风险的专家 （主权人） 经理 (代理人) 决策制定者 产生 决策制定的管理专家 （代理人） 雇佣 代理理论 当以下情况时，会出现代理问题: - 主权人和代理人的愿望或目标矛盾，而且主权人很难或需花费高昂成本来检查代理人是否正确维护股东权益。 解决: 主权人需要制定有激励作用的绩效报酬以及监督机制，例如董事会、集中所有权，或完善公司治理市场来降低管理者的机会主义行为。 例如: 管理者为获取更高报酬或降低雇佣风险进行过度多元化，损害股东利益。 代理理论 经理、股东风险和多元化函数 风险 多元化水平 单一或主导业务 不相关多元化 限制性相关多元化 非限制性相关多元化 股东投资 风险曲线 经理人雇佣风险曲线 S M A B 主权人可以通过监控经理人行为来评价其活动和决策的有效性。 - 然而，分散的股权使主权人难以有效监控经理人行为。