人力资源管理第三章_工作分析.ppt

案例 A公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的三年中从40多人的小企业，飞速成长为拥有400多名员工的公司。 随着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等问题越来越突出。 你觉得问题的根源可能在哪里？ 如果你是老板，你有什么解决方案？ 为什么要工作分析与职务设计？ 中国各类组织普遍存在的问题：工作的权责不等、工作职责相互重叠所造成的相互推诿、相互扯皮的现象； 所录用的员工有的无法胜任工作的要求，有的则认为怀才不遇； 绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强，因此只能流于形式，而无法真正发挥作用； 员工抱怨自己没有获得公平的报酬从而导致工作情绪不高，缺乏热情； 每个人都很忙，而组织的整体运作效率却很低，大家都在干别人的活。 内容提要 工作分析的概念 工作分析的方法 工作分析的流程 工作说明书 职务设计 组织设计 第一节 工作分析的基本概念 工作分析是什么 工作分析的作用和意义 相关的概念 工作分析的对象 工作分析决策 1 工作分析（job analysis）是什么 又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。 工作分析包括两个方面的内容： 关于工作方面的（工作说明） 分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明； 关于员工方面的（任职说明） 对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。 工作分析的内容（7W） 做什么——what 谁来做——who 在哪做——where 如何做——how 向谁负责——for whom 什么时间做——when 为什么这样做——why 图解工作分析内容 2 工作分析的作用与意义 工作分析是人力资源管理其他所有工作的基础 工作分析是其他人力资源管理工作的依据 3 工作分析的基本术语 职系、职组、职级、职等之间的关系 职业的异同 5 工作分析决策 目的：明确职责/招聘人才/薪酬分配 范围：全员/关键岗位/新（变化的）职位 谁来做：人力资源部/咨询公司 时机： ——当新组织建立，工作分析被首次引进时 ——当新的工作产生时 ——当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 ——建立制度或制度调整时 一、访谈法 访谈法是与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法。 ? 在工作分析时，我们可以先查阅和整理有关工作职责的现有资料。在大致了解职务情况的基础上，访问担任这些工作职务的人员，一起讨论工作的特点和要求。同时，也可以访问有关的管理者。由于被访问的对象是那些最熟悉这项工作的人，因此，认真的访谈可以获得很详细的工作分析资料。 ? 访谈时要注意修正偏差。有时被访谈者会有意无意地歪曲其职位情况，比如，把一件容易的工作说得很难或把一件难的工作说得比较容易。这要靠和多个同职者访谈所搜集的资料对比加以校正。? 结构性访谈与非结构性访谈 选择访谈对象 多信息的综合 问题的顺序，提问的方法，过程的把握 环境因素：地点、噪音、灯光、温度、桌椅位置等 技巧：调节气氛、倾听、追问、记录 二、观察法 对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面特点；同时，了解工作中所使用的工具设备；了解工作程序、工作环境和体力消耗。 可以用笔录；也可以用事先预备好的观察项目表，一边观察，一边核对。在运用观察项目表时，须事先对该工作有所了解。这样，制定的观察项目表才比较实用。? 观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。一方面，它有利于把握观察的大体框架。另一方面它使双方有所相互了解，建立一定的合作关系。这样，随后的观察就能更加自然、顺利地进行。? 参与观察与非参与观察 时间抽样观察与全程观察 体力劳动者与知识员工 现场观察与远程观察 结构性观察与非结构性观察 实践环节 选择日常生活中一个常见的工作，比如银行柜员、公交司机、门房阿姨，编写一个工作分析的观察提纲/观察项目表 三、问卷法? 问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。 问卷的内容是由工作分析人员编制的问题或陈述，涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性和频次按给定的方法作答。 职务导向问卷比较强调工作人员的工作行为；人员导向问卷则集中于了解工作本身的条件和结果。? 规范化、数量化、计算机分析。 设计困难，无法面对面交流信息，无法了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有两个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 （一）职位分析问卷法：PAQ 职位分析问卷法（PAQ，Position