第4章HR招聘.ppt

“素质”的提出 麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》, 1973年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质冰山模型 素质洋葱模型 洋葱模型解析 安达信模型 素质与绩效的驱动关系 素质与行为的驱动关系举例 * * 雇用具有发展的思维定式的思想形式 沟通的期望 评估差距 提供动力 提供频繁的发展经验 提供持续的反馈 奖励进展 树立榜样 保持领导人为发展两国人民负责 发展有效教练  测试能力，而不是智力 * * * * * 九、 1、 如果您作为本公司的市场推广部经理，能谈一谈您的 工作思路好吗？ 2、 您觉得本公司的市场开发工作应该从哪些方面入手？ 3、 一般您经历的企业市场推广工作是如何进行的？ 您觉得有什么欠缺吗？ 十、 1、 通过您几年的工作经历，您觉得作为市场人员应该 具有哪些能力？ 2、 您觉得本公司采用市场与营销分开的策略有什么问题？ 十一、 1、 您对国外的销售理念有哪些了解？ 2、 您的业余爱好有哪些？ 3、 您经常上网吗？您上网主要做什么？ 计划能力 工作经验与能力 学习态度 BACK 姓名： 性别： 日期： 专业： 学位： 1.态度—激励—目标: 不理想, 一般 , 良好, 优秀 评语(是否向上、合作、活跃、目标导向）： 2.沟通技巧：不理想, 一般 , 良好, 优秀 评语（是否诚恳、机智、人格力量、说服力、印象深刻） 3智力：不理想, 一般 , 良好, 优秀 评语（是否有洞察力、创造力、想象力、推理能力）： 4执行能力：不理想, 一般 , 良好, 优秀 评语（是否从容不迫、有条不紊、表现突出）： 5决策能力：不理想, 一般 , 良好, 优秀 评语（是否思想成熟、独立思考、符合逻辑、常识丰富、果断）： 6领导能力：不理想, 一般 , 良好, 优秀 评语（是否自信、负责任、讲求效果、能够把握分寸）： 7总评： 8是否应该入选： 推荐职位：1 2 3 结构化面谈实施程序 工作分析 工作职责评估 设计问题 设计答案及评分标准 确定面试小组人员 评分 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 Skills 技能 Self-Image 自我认知 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识 自我认知/ 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性/动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力 意愿 行动 结果 个性、价值观、内驱力 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素质 素质与绩效的关系 素质与绩效：个人能力?个人行为?个人绩效?组织绩效 成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。 素质 行为 绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 素 质 动机 ??试图表现得更出色。 个性 ??很外向而且是团队的一份子。 自我形象 ??认为自己应该对这个