仓储配送管理库存管理计算.doc

第二章 库存管理 第一节 库存管理概述 一库存的基本理论 1库存的含义 库存指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货需求必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备狭义和广义 2库存分类 1周转库存 2安全库存 3加工和运输过程库存 4a name=baidusnap0/a季节/B性库存 5促销库存 6时间效用库存 7沉淀库存或积压库存 全球箱贝纳通利用延迟策略改善全球库存管理 延迟推迟产品完成直至最后时刻是一项应对顾客需求变化的很好的方法 贝纳通只有一个配送中心在意大利为120个国家的商店服务 贝纳通生产其最一般的款式称做灰色商品或未染色的衣服当看到实际需求样式是某种特定颜色的背心时它可迅速将商品染色然后发向市场 通过这种方式贝纳通不会出现有过多浅绿色背心却无足够黑色背心的情况这就使得贝纳通的库存最小化既满足了顾客需求也减少了季末剩余商品因为它只有一个配送中心而且基于实际需求进行再订货因而库存不太可能流向并不需要的地方 存货 典型的存货使用模式图 二库存的作用 1作用 物流服务的经济规模鼓励库存 缓冲不确定性因素顾客的需求变化无法预料 产品周期缩短 市场竞争增强 调节供需差异 提高客户服务水平 降低供应链成本 案例日本丰田公司的供应 2003年9月3日日本新日铁公司总部的名古屋钢铁厂炼焦煤气储气罐发生爆炸事故爆炸时间共造成该工厂15名员工受伤工厂一度处于停产状态完全恢复生产需要两三个月此次爆炸事故除给新日铁公司造成重大损失外也给日本国内的其他相关行业带来了巨大影响首当其冲的就是日本的丰田汽车公司 丰田公司的薄钢板大都由该厂供货突发时间袭来凸现出了零库存的严重弊端丰田公司名为看板模式的生产模式即在需要时购进相应的原材料尽量降低库存的生产模式曾得到了全球企业界的赞赏这种模式固然有其可取之处但当突发事件发生时这种低库存导致的原材料供应不及时就影响到了企业的正常经营此次爆炸事件使得丰田公司不得不重新认识其零库存策略不得不持有一定两的库存以备不时之需 2库存的局限性 占用资金 带来库存成本 掩盖生产经营中的问题 需求虚增 对库存的再认识 要区别库存和存放存储的不同含义 要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所 根据前方如装配线的需求准时配送到位 海尔物流中心货区面积只有7200平方米但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米已经不是仓库的概念 三传统库存控制的特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 四库存管理指标体系 客户满意度 延期交货 库存周转次数 库存周转次数 库存周转次数 某一段时间内售出的产品单位数量／平均库存数量 库存周转次数 售出产品成本总值／平均库存价值 例题 某公司采购某种商品进货价格为１００元／产品单位销售价格为１５０元／产品单位．每年的销售数量在１０００个产品单位左右平均库存水平为１５０个产品单位．求库存周转次数． 解库存周转次数＝售出产品成本总值／平均库存价值＝１０００×１００／１５０×１００＝６６７ 五供应链管理环境下的库存问题 没有供应链的整体观念 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 没有供应链的整体观念 比如美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标该企业集中精力放在减少订货成本上这种做法本身并没有不妥但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产 而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存因为它的绩效评价是由库存决定的结果它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存这两个例子说明供应链库存的决定是各自为政的没有考虑整体的效能 对用户服务的理解与定义不恰当 比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求产品来自各供应商用户要求一次性交货制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户这时用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的但是这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了 不准确的交货状态数据 一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期有一家公司30的订单是在承诺交货日期之后交货的40的实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久而且交货日期修改过几次 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 如美国的一家计算机外围设备制造商为世界各国分销商生产打印机打印机有一些具有销售所在国特色的配件如电源说明书等美国工厂按需求预测生产但是随着时间的推移