上海老品牌复兴的五种模式.pdfVIP

上海老品牌复兴的五种模式 在对上海上百家老品牌复兴的深入研究中 ，我们总结出上海老品牌复兴的五 种模式。换东家是解决了老品牌产权归属和投资运作主体问题 ，换掌柜是解决了 老品牌的运作组织和平台问题 ，而换商业模式则是为了解决老品牌的市场化专业 化运作问题 ，换脸则是为了解决老品牌的市场形象问题 ，换血则是为了解决运作 机制问题。而在换商业模式这种复兴模式中 ，又细分为品牌运营商、区域拓展商、 产品制造商、业务集成商和产业整合商六种方式。 1、 换东家 换东家往往意味着老品牌被出售或被收购。从某种意义上讲 ，一旦老品牌的 持有者开始偏离主业 ，或无意识雪藏 ，最好也最有效的方式就是把老品牌出售给 有意愿也有能力把其打造和复兴的新东家手中。代表性复兴品牌：双鹿。 双鹿的新主人现任双鹿董事长陈泉苗通过租赁长岭冰箱的生产线 ，巧妙地 决了庞大的生产线和厂房投资难题 ，而通过自有材料采购 ，又有效地降低了生产 成本。产品一上市 ，就能够以低价优质的定位迅速撕开了市场的血口 ；不仅如此 ， 有了低价优质的产品之后 ，再通过先租赁后收购没有市场硬伤和负面口碑的双鹿 老字号品牌 ，实现了快速地让市场认可 ；接着再通过市场调研找到农村这块处女 地冰箱市场，独创 “两级”冰箱农村渠道模式、“千城万镇”工程、惠农扶贫工 程等 ，大举开拓农村市场 ，开创冰箱行业蓝海 ，引领中国冰箱行业又一波发展高 潮 ；在条件成熟时 ，继而总部迁都上海 ，建立了慈溪和松江两大生产基地 ，年产 冰箱150余万台 ，进入冰箱行业前十名 ，并成为中国乡镇农村冰箱市场第一品牌 ， 从而真正回归和复兴了双鹿。 2、 换掌柜 换掌柜即指品牌所有权没有变化而品牌的经营管理者发生了改变。在当年合 资热潮中，上海一批的老品牌开始易手老外经营与管理，但事实上事与愿违 ，毕 竟过继的孩子不亲父母也不好。一旦发现掌柜达不到东家的期望 ，最好的方式就 是快刀斩乱麻，重新回归经营与管理权。代表性复兴品牌亚明。 1994年亚明灯泡厂的制造实体和营销网络与飞利浦合资后 ，亚明灯泡厂几乎 成了一个行政 “机关”。2000年 ，上海仪电控股集团召回了在飞利浦亚明照明公 司工作了多年的老骨干，用在跨国公司学到的先进管理理念来带领亚明全体员 工，实行了大刀阔斧的改革，按照现代企业制度的格局进行了组织结构再设计 ， 精简部门 ，裁减冗员 ，理顺了各职能部门的相互关系和工作流程 ；同时构建了产 品设计、制造、销售、工程一体化的经营模式 ，再建亚明的制造实体和营销网络 ， 并推出了具有自主知识产权的新一代UPS金属卤化物灯和自主品牌，实现了亚 明的再造和复兴。 3、换商业模式 商业模式实际上就是品牌的赚钱模式。而大部分老品牌的没落和衰落 ，除了 体制上的原因之外 ，最大的影响因素就是品牌的商业模式不能与时俱进而被对手 超越 ，或被竞争形势所逼而固步自封。在换商业模式的复兴模式中 ，分别有品牌 运营商模式、区域拓展商模式、渠道运营商模式、产品制造商模式、业务集成商 模式、产业整合商模式等六种模式。 1）品牌运营商模式 品牌运营商模式是指企业自己不投资建工厂 ，也不投资建渠道 ，而是以品牌 为纽带、以无形资产调动有形资产、通过品牌的特许或加盟经营等模式整合上游 供应商和下游渠道商 ，在各企业自愿、自律、守约的基础上组建了强大的品牌运 营联合体。代表性复兴品牌恒源祥。 2）区域拓展商模式 区域拓展商模式往往是指那些以区域的布局扩张和网点的覆盖建设为导向 下的行业和企业的新型市场化运作模式 ，大部分集中在居民消费品行业中 ，为代 表性复兴品牌红星眼镜。 3）渠道运营商模式 如果说区域拓展商专注于从区域性品牌向全国性品牌的扩张 ，那么 ，渠道运 营商模式则是在渠道和终端上另僻路径 ，实现雪球式的产品覆盖和服务 ，这种模 式集中在需要通过封闭式空间进行情感式诉卖和顾问式诉卖的行业和产品 ，代表 性复兴品牌古今。 4）产品制造商 营销的最高境界其实离不了产品。 产品制造商模式就是以产品和品质为龙头下的品牌建设模式 ，尤其是那些食 品饮料等行业和产品，更是如此。代表性复兴品牌冠生园。 5）业务集成商 业务集成商是以多业务的集成和整合为消费者提供打包似的一揽子解决方 案，其背后的往往意味着多品牌或品牌式家族结构，代表性复兴品牌家化。 6）产业整合商 产业整合商指的是那些拥有多个行业和产