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项目管理在设备大修中的运用 　　摘要： 设备的大修质量会直接影响企业的正常运行，本文结合钢铁企业设备大修的特点，探讨了项目管理方法在计划与进度控制应用。 　　Abstract: Overhaul quality of equipment will directly affect the normal operation of the enterprise. Combining with the characteristics of equipment overhaul in the iron and steel enterprises, this paper explored the application of project management approach in the planning and progress control. 　　关键词： 大修项目；项目管理 　　Key words: overhaul project；project management 　　 中图分类号：TH6文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）22-0055-01 　　0引言 　　对于企业而言，彼此之间竞争中最为核心的因素在于其设备能否在常年中都能保持正常运转，用以保证生产的高效性，而钢铁企业也不例外。所以在钢铁企业中，其赖以生存的最基本最根本条件在于设备方面的大修工作及维护的质量。企业是最求总体效益的，所以在工作开展过程中，总目标应该为总体效益目标服务。要想使企业拥有好的效益，就需要一种科学合理的计划管理办法。而项目管理则比较合适，它可以从企业的运作方式及管理思维方面最大程度最大限度地使用内外部相关资源达到需要的效果，从根本上对管理人员上进行改善，使运行的项目在成本、进度和质量上的要求可以按照预定的方案达到。 　　1项目背景及目标 　　河北钢铁集团邯郸分公司冷轧厂是我国的大钢铁生产基地，其以独特的流水线模式来排布企业中的生产设备。①线材工场的生产作业，这其中需要的设备太多，结构也比较复杂。②一棒生产线大修：根据大修的项目及以往全年的年修经验来考虑，再根据项目中备件消耗的情况预算，要求总的费用≤262万元（实际预算为2616600），这其中人工费用预计40多万，材料费用要220万。③工期：大约为5周时间，在大修工作中，其核心工作是加热炉设备。在维修中对炉体内部设备的维修时间需要较长，还有对轧线大型减速机的定修也不能按日常时间完成，必须利用年修的时间才能完全的解体检修，所以总的年修时间大约在5周左右。 　　2大修项目进度计划的编制 　　项目大修要想管理好，其龙头部分在于进度计划的安排。而进度计划的制定基础是工作分解结构WBS，然后再根据WBS来确定其他工期、逻辑关系、所需资源、关键路径及总工期等。 　　2．1 确定项目的工作分解结构WBS原则上一般是按照自上而下、由粗到细的方法分解。 　　2．2 确定项目工作先后逻辑关系、活动时间、资源分配及关键路径①确定大修工作的逻辑关系。从逻辑角度上考虑，首先在大修工作前进行整体规划，将进度计划制定好，然后对天车进行大修工作，之后才开始对加热炉区域、轧机区域和精整区域三个区域进行大修，以上工作全部完成之后，才能联动试车。②确定大修任务的活动时间及其资源分配。在此次的大修工作中我们通过采用专家判断法来确定项目的工期。③确定关键路径和总工期。本项目可通过借助Project软件，在软件中输入项目开工、日期各种活动和工期及其逻辑关系后，通过系统自动生成关键路径。关键路径为大修前的项目整体进度计划、天车大修、加热炉工艺炉体降温管道及钢构部分打压点火升温和联动试车。经过计算后，总的工程时间大约为38天，预算总费用2613410万元，成本在262万元之内，但时间超出3天，因此我们需要对初始的进度计划进行优化。 　　2．3 大修项目进度计划的优化 　　2.3.1 压缩工期，以不增加资源为前提①改变项目活动安排的逻辑顺序，将前后衔接的活动变为前后搭接，只要先完成一部分的紧前活动就可以进行紧后活动；②在系统内进行资源方面的调整，将扣除的资源投入到关键活动中去，并减少非关键活动的资源；③赶工，如果活动的工期较长的话，那么就采取加班的方法。 　　2.3.2 资源如果需要增加，那么就压缩关键线路工期如果为了加快项目的进度，而不想增加过多的投入，则可采用工期费用优化原理。其步骤如下：①通过计算，得出网络计划中的各个时间参数，并且确定出关键活动和关键路线。②通过估算，得出活动中正常费用、正常工期、极限费用和极限工期。③分析并确定关键线路，压缩费用率最小的活动。 　　经过分析，我们考虑均衡资源，经优化处理后，总预算为2616600元，比之前经费略有增加。 　　3基于挣值分析的大修项