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讨论 某公司推行绩效管理,用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何? 某部门经理,正在为推进绩效管理发愁,因为手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B,所以,好多难做的工作,都安排A去做,但是由于工作难度不同,难做的工作容易被扣分,而简单的工作不容易被扣分,该如何考核评价呢? 由于集团公司推进各种管理改善活动,好多员工,都担任了好多兼职的工作,兼职的工作是否要考核,如何考核? A是某部门的绩效管理员,现在,A协助领导给部门内的员工分配任务,领导工作比较忙,让A代替领导给员工分配任务,A感觉很为难,A想让部门内员工自己制订任务,如果这样做,您认为会有什么样的问题? 某职能部门领导,正在为员工的考核发愁,部门里面有一个岗位,有2个员工作这个岗位,一个是新招聘来的学生,一个是干了4年这个岗位的老员工了,新来学生,能力经验不足,所以很多事都要老员工带着他做,那么,这两个人做类似的工作,到底是按照同样的标准考核这二个员工,还是按照不同的标准考核? 某公司的职能部门,推行按照任务考核的方式,对基层员工进行绩效管理,可是,公司的临时任务非常多,事先定好的任务,到最后都会变化,如果是您,将如何处理? 一个部门,有一个正主任,两个副主任,两个副主任分别给手下员工的任务打分,但是,一个打分偏低,一个打分偏高,遇到这个问题,您该如何处理? 任务指标的定义 优化采购流程 财务分析报告的质量 生产计划的合理性 关注利益相关者问题 任务名称 急需改善 (1分) 需改善 (2分) 基本完成(3分) 完成 (4分) 卓越 (5分) 间接主管评分 直接主管评分 —— 任务简单,不复杂,任务完成情况显著低于常规标准,工作中出现大的失误,或在时间、质量上达不到规定的工作标准,经常被动突击完成任务. 任务较简单,不复杂,任务完成情况低于常规标准,工作中出现较大的失误,或者在时间、质量上达不到规定的工作标准,被动突击完成任务。 任务相对简单,完成较容易;任务完成情况低于常规要求,偶有小的疏漏。有时在时间、质量上达不到规定标准。 任务相关较难,较为复杂,达到常规标准要求,严格按照规定的时间要求完成任务,工作质量达到规定的标准。 任务难度大,复杂程度高,能在规定时间前完成任务或者完成任务质量超越常规标准。 —— —— 目标如何制订 目标如何制订 目标值 基本值(a) 满分值(b) 制订目标与讨价还价 情景剧 目标完成好坏与被考核者利益关系小 领导强势压制 目标很低 目标很高,没完成可能 目标与资源 总经理与项目经理 团长和士兵 资源的配置与目标成正比关系 常见的资源:人、机器、费用、区域、奖励,竞争的激烈程度 制定目标的讨论 某部门的领导,正在为如何考核下属烦恼,因为下属的班组中,有些10个人管一个变电站,有些是15人管理10个变电站,资源明显不均衡,公司给员工定目标都是一刀切的,这样考核,15个人管理10个变电站的班组,成绩必然差,如果是你,如何解决这个矛盾? 公司今年新开始推行KPI,由于好多指标,以前没有历史数据的积累,比如,交货期,以前没有任何数据统计,现在要开始定目标了,是先定一个目标,先考核看看,还是先积累一段数据,再去定一个合适的目标?请说明您选择的理由。 公司给各车间制定成本目标,采取一刀切的做法,在去年各个车间在去年的的基础上降低10%,您认为这样做会有什么问题? 公司去年给子公司定利润目标,定了10个亿的目标,但是,由于宏观环境变化,实现了15个亿的利润,今年又要定目标了,如何是你,将会如何去定这个利润目标? 公司年初制定了5个亿的销售收入目标,但是,由于金融危机再次爆发,销售受到了很大影响,这个时候,很多分公司要求调整目标,如果您是总经理,你是否会给分公司调整目标呢? 不同类型目标制定的思路 历史资料的积累 目标的初始化 目标的前提和假设 数据分析与预测 标杆学习 目标的修订 联合基数确定法 制定目标的组织模式 不同部门目标协调 业务部门与业务部门;业务部门与职能部门 目标冲突的处理 指标的计分方式 常用的KPI计分方法 比率法 非此即彼法 说明法 层差法 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10% 出现一次扣一分 打假的次数 20% 年度内必须完成5次,每少一次扣4分 挖潜金额数400万 40% 每少100万扣10分,每多100万加10分 专卖店的数量:800个+ / -780个 10% (实际开店数-目标下限)÷(目标上限-目标下限)×10 指标的组合方式 指标的组合方式 编号 指标名称 权重Wi (%) 达成情况 评价分类及得分(标准)Si 加权得分WiSi A(120) B(110) C(100) D(90) E(80) 1 2 3 4 5 6 员工KPI评价结果
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