如何做一名有执行力.pptVIP

整顿 整理 清扫 清洁 素养 素养（SHITSUKE） 目的： 人人按规定做事，养成好习惯 制定有关规则、规定 制定礼仪守则 推行5S各种活动 制定5S推行手册 教育训练 习惯化 安全（SAFETY） 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE） 6. 安全（SAFETY） 制定安全管理制度， 纳入组织和制度化 制定安全卫生守则 习惯的由来 态度 知识 技能 习惯 5S就是基于行为素养的提升企业经营管理水平的活动 创造有规律的公司 5S改变人的行动方法，使每个人能为自己的行为负责 提高管理水准（大家是否遵守决定的事项） 提升企业形象，增强客户信心 创造清洁的公司 创造清洁的环境 减少消耗和浪费，节省工作场所，减少准备时间，井然有序 强化安全，安全有保障 愉悦身心，营造良好的企业文化 创造目视的公司 一目了然 管理清晰 有异常随时会发现，便于异常管理，防止问题发生 遵守作业标准，质量提高且稳定 第四部分：如何做好执行者的角色？ 企业中的两种关系 企业 活动：造车 问题：1、如何接受上级的指令？2、如何以负责任的态度对待你的工作？ 假设，某天，你准备过马路，红灯亮了，你想估计没事，就闯了过去，刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来 非常不幸，你被当场撞倒…… 谁承担责任？ 假设 假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，你理所当然地过马路，但刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来 非常非常地不幸，你被当场撞倒…… 谁承担责任？ 假设 如何对自己的结果百分百负责 两个角度 社会公平机制-----法官角度来看 个人角度来看：你觉得公平么？你觉得对这个结果满意吗？ 关键问题是： 你有没有办法改变这个局面？或你是否试图改变这个局面？ 你是任由结果发生，承受生命代价，让社会公平机制--法官机制来惩罚对方，枉自不满委屈？还是个人承担责任，采取行动，影响结果，改变结果。 结果思维： 员工在企业中的结果有三个： 活动：信息传递 问题： 如何向下传达指令，以保证结果的达成？ 在团队中你的执行力为什么会出现问题？ ★按自我的理解预设立场 ★惯性或“非合作”的思维 ★过于“聪明”的理解 ★“打折” 执行中沟通三要诀 表达方： 1、精确 2、简单 3、标准化 受话方： 1、倾听 2、重复要点 3、确认 谨记： 1、只有执行才会有结果！ 2、有“执行的态度”才可能会有“执行的结果” ，有“执行的能 力”才能保证“执行的结果”。  3、完成任务不等于获得结果。 执行就是完成任务并达成结果。  4、执行不仅是“执行他人要的结果”，也是“自己的结果”。 5、执行的效率就是信息传递执行的效率；信息决定行为。 执行才会有结果 * 管理幅度应多宽才是有效的，在实际工作中，总是千差万别的，美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。一般来讲以不超过8人为好。 由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。 由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构，一种是管理 幅度窄，管理层次多的高长式的组织 结构。另一种是管理幅度宽，管理层次少的扁平式组织结构。 在高长式的组织结构中，每一个管理人员下属人数少，但为达成组织目标所需的人员数量却多。 扁平式的组织结构主管人员管理幅度宽，层次少，为达成组织目标所需的人员数量也少。 一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多。所以，只要管理幅度不超过企业人员的管理能力，管理层次越少越好。 * A表示诱发性事件，B表示个体，即对这件事的一些看法、解释。C表示自己产生的情绪和行为的结果。 通常人们会认为诱发事件A直接导致了人的情绪和行为结果C，发生了什么事就引起了什么情绪体验。 * 对于你来讲，谁死了？你死了。他负责任，对你有用吗？所以虽然是绿灯你过马路被压死的，谁应该负责任？你自己。你已经死了，枪毙他对你有用吗？没用。所以你不能用法官的逻辑代替你自己的逻辑，你自己的逻辑是，哪怕是绿灯过马路也得看一下有没有车。同不同意，是不是这样？所以很多人用法官的逻辑，代替自己的逻辑。他说你有本事你压我。有没有这样的人？当然有这样的人。所以大家可以看到，我们很多人用法官的逻辑和社会的逻辑替代自我的逻辑。做公司自我的逻辑，做人是自我的逻辑。你不要说别人闯红灯把