第五章组织案例.ppt

第五章 组织案例分析;案例一 比特丽公司的分权管理; 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 ; 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 ??? 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 ;据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。;另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 ; 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 ;相关链接;1、集权制的特点是： （1）经营决策权较多的集中于上层主管，中下层只有日常业务的决策权。 （2）对下级的控制较多，下级的决策前后都要经过上级的审核。 （3）统一经营。 （4）统一核算。;2、分权就是把管理权限适当分散在组织中下层，分权制的特点是： （1）中下层有较多的决策权。 （2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。 （3）再统一规划下可独立经营。 （4）实行独立核算，有一定的财务支配权。 公司管理到底是采用集权还是分权要视具体情况而定。 下面是影响集权或分权的因素，集权和分权的程度要依据下列条件的变化而变化。 ;在实施激励手法时要注意秉持以下几点原则：;直线与参谋;1、比特丽公司传统的组织结构是事业部组织结构，就是保持所购人的各个分公司的原有产品来开拓总公司的产品市场。在充分授权的前提下，这种组织结构优点是给予各个分公司足够的版主经营权和财权，保持了各个分公司 的独立和灵活。但是，比特丽对下属分公司的分权存在过度的情况，因为总公司并没有从战略、政策的制定方面对各分公司进行指挥和引导，从而造成公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。在分权方面，比特丽公司应把握“集中决策、分散经营”的原则，应明确决公司的发展方向，在明确总目标的前担下，再对各分公司进行授权。;2、其一、对分公司的经理层人员采用资金制，本身不会对这些中高层管理 人员起到太强烈的激励作用。可以通过股权、期权的分配来对经理层进行激励。其二，对参谋人员的职责和权力的划分不够明确。总公司对各个分公司派出参谋人员是必要的，这对于统一政策是有利的，但是对参谋人员应明确对地位，是对直线管理人员的辅助，同时要求直线管理人员应切实做到在管理实践中与参谋人员进行配合。;3、参谋人员具有参谋职权，这是一种顾问性或服务性的职权，是作为直线管理者的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。拥有参谋职权的管理 者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身不具有指挥权或决策权。虽然参谋 人员具备是一种辅助性职权，但是当一个组织的规模扩大到一定程度，直线职权已经不能应付组织所面临的各种复杂问题时，参谋的角色就是不可缺少的。并且，随着组织规模的扩大，这一角色的作用会逐渐加强，以便于直线管理活动的和开展。进而，随着组织规模的扩大，许多管理职能日益专业化和独立化，由于管理 者缺乏某些方面的专业知识，对方针政策的解释也存在差异，为了提高管理效率，管理 者会将一部分职权授予参谋人员，这一部分职权就是职能职权。;ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多