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中国民营企业多元化经营模式及策略［摘 要］企业多元化经营战略是当代世界许多大中型企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的话题。近年来，它在中国也形成了一股潮流，许多民营企业争相涉足、乐此不疲。其中，有成功的典范，也不乏失败的案例。因此，中国民营企业多元化的可行性及其路径选择分析，对于民营企业多元化的战略实施具有重要意义。 ［关键词］ 民营企业；多元化；路径选择 ［中图分类号］ F276.5 ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］1003－3890（2007）02－0074-04 一、理论综述 多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，也是企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合，它直接表现为企业在产品发展的选择中，是实施专业化经营在单一产品线或业务领域向纵深发展还是实施多元化经营、在多个产品线或多种业务领域同时发展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。但是，作为企业经营战略，多元化经营受到企业战略思想的影响，一些企业的战略思想主要关注产品经营，而另一些则关注资本经营。前者在实施多元化战略时主要从企业能力出发，关注企业的核心能力与市场机会的结合，因此，这类企业多表现为相关型多元化；后者主要从企业的资本能力出发，关注企业的资本能力与市场机会的结合，企业的多元化经营主要表现为非相关型多元化。对多元化企业，西方学者有较为成熟的分类。其中尤为著名的是安索夫的分类法。安索夫将多元化分成四种类型：（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新产品。（2）垂直一体化。（3）同心（Concentric）多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分为销售技术相关型、销售相关型和技术相关型三类。（4）混合型（Conglomerate）多元化，指向不相关的多种行业发展。 1. 企业进行多元化战略经营有其自身的内在驱动力。企业发展到一定阶段，主导产业的发展为企业的多元化经营提供了相关条件，企业开始在原有的产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。具体来看，主要体现为：（1）最大限度的利用市场机会，获取最大利润。（2）充分合理地利用企业资源能力，发挥企业能力优势。企业在经历了一定时期的发展后，会逐渐积累一定的资源或能力，这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面，且各种能力的发展是不平衡的，在专业化单一业务的经营状况下，一些获得较大发展的能力会因为另一些发展不充分的能力的限制而难以获得充分的利用，产生“木桶效应”。通过多元化经营，可以使一部分剩余能力得到较充分的利用，使企业获取更大的收益。（3）分散企业经营风险，保持企业取得稳定收益。多元化发展能够使企业避免“所有的鸡蛋放在一个篮子里”，通过业务组合分散风险。（4）实现企业持续稳定的成长，摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。不同的产业有着不同的生命周期，专业化经营一种业务的企业，其企业的发展将受到单一业务生命周期的影响，企业的持续发展受到限制。通过多元化经营，企业能够在一定程度上摆脱这种限制，从而实现持续的发展。（5）拓展企业策略优势，增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域，从而培养出企业不同的能力，企业能力得到增强，在企业竞争中处于有利地位。 2. 另外，企业实施多元化经营战略必须具备较好的内部条件，同时也要有适当的外部环境予以支持。从内部条件来看，（1）企业的领导者必须具备企业家的创新意识和冒险精神。企业由专业化向多元化经营转变，实质上是一种创新和冒险行动，这对企业经营理念、组织协调以及学习、把握市场机遇和业务整合等能力提出了新的要求。（2）企业必须具备自己的战略性资源。企业多元化经营是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。在此过程中，企业战略性资源能够发挥整合企业经营业务范围的核心作用，在不同的业务之间建立显著的战略匹配性。但要注意的是，企业的战略性资源同新进入行业的行业关键成功因素相匹配，做到“所有即所要”。（3）企业必须形成有效的组织结构。多元化经营意味着企业在多个市场上竞争，它增加了企业内部管理和外部市场环境的复杂性。前者要求企业在多种产品生产的同时，能够将企业内部各种资源进行有效的整合和充分合理的利用；后者则要求企业充分把握市场机会，将企业资源与市场机会实行有效结合。成功的多元化经营要求企业增加信息资源的使用效率和信息沟通的效率。从企业一般所采用的U型（U-Form）、H型（H-Form）、M型（M-Form）三种组织形式来看，M型结构是最为理想的组织结构，它既能实行内部有效的管理，又能给予运作部