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加强施工企业项目成本管理【摘要】项目是施工企业的主要利润来源,也是企业的成本中心。由于建筑施工市场竞争日趋白热化,夺标竞争激烈,招投标价格逐渐走低,施工企业的赢利空间被压缩得越来越小,因此在管理上如果不严格进行内部成本控制,施工企业就很难发展。本文就当前施工企业项目成本管理存在的主要问题,提出了加强施工企业项目成本管理的措施和建议。 【关键词】施工企业 项目 成本管理 项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的成本费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标。在当前激烈的竞争环境下,研究探讨施工项目的成本管理,意义重大。 一、当前施工项目成本管理所面临的主要情况 1、成本控制环境亟待改善 成本控制环境是其他成本管理措施的根基,是施工企业管理层对待成本管理的意识和价值观。当前,施工企业的管理层,特别是高级管理者对成本控制不力,控制制度没有获得见效举措。在施工企业的项目经理部,往往从表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但缺乏全员的成本管理意识。如技术人员只为保证工程技术与质量,采取可行但不经济的方案;组织人员只为赶工期而盲目增加人员、设备、材料成本;项目经理成本意识淡薄,施工前成本控制计划不编制、没有针对性、实施时不重视。在市场招投标价格偏低现状下,没有转变观念去积极适应市场,缺乏底价中标高水平管理意识。 在工程成本管理认识上存在误区。工程成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员对现场数据掌握不精确,必然会导致材料两次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,成本控制环境的改善涉及施工企业的全方位,而财务人员只能算作是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程成本管理。 2、成本控制缺乏可操作性 施工工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,忽略了该工程的现场环境、施工条件以及对工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面,只有简单的规章制度、空洞的理论规定,根本无法执行。 3、成本组织管理分散,缺乏有效的沟通配合 一些施工企业将成本控制的任务分配给财务、材料采购部门和现场的技术管理部门。财务部门仅从资金总额上控制工程成本;材料采购部门主要从材料供应的质量、批量购货价格、及时性、服务质量的好坏等角度考虑,但是由于其与具体施工部门或财务缺少有效沟通(或者是对材料采购部门考核指标的局限性),材料采购部门往往在质量和价格方面或者是质优价过高,或者是价低质低。技术部门则仅从保证施工质量、进度、安全等技术角度考虑,认为成本管理应是其他部门的事,与己无关。这样缺乏团队内部门之间的沟通、协调,各自为政的分散组织管理模式很难形成成本管理的良性循环。 4、体制不健全,管理机制不完善 由于市场竞争激烈,企业管理层往往把主要精力放到投标上,对于如何以最低成本来干好工程等方面的研究相对较少,加上成本责任体系不健全,分解责任预算不到位,往往是在承接工程后没有对项目部的管理效果和运行绩效情况进行及时有效地监控,直到出现较大的管理漏洞时不得不由资金来弥补,缺乏成本管理事前控制和全过程管理意识。有些企业项目完工后,盈亏的奖罚措施不明确,或者重奖轻罚,出现亏损虽由企业和项目经理按比例承担,但相对于项目经理前期的高收益,这种风险过于单一。缺乏制度规范,没有激励约束的管理机制,根本无法调动成本控制的积极性。同时应该在一定程度上要项目经理承担相应的法律责任。 二、完善施工项目成本管理的对策 1、加强施工企业内部控制 内部控制不仅包括企业成本管理的具体规范措施,更为重要的是现阶段已成为企业成本管理控制环境的重要组成部分。2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》,其内容是从建立健全公司治理的内外机制的高度来奠定企业有效实施内部控制的基础,进而保证内部控制目标的实现,它不仅有利于提高企业经营管理水平和风险防范能力,还有利于企业持续健康发展。施工企业应该