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平衡计分卡保障机制分析摘 要：平衡计分卡在近10几年的时间内得到了国内外企业组织的广泛应用，然而，其实施成效存在较大差异。本文对平衡计分卡效应发挥的保障机制进行了分析，试图利用层次分析的方法，从理念、制度、组织和技术四个层次进行系统分析。最后，通过某供电公司的具体案例分析认为，平衡计分卡的成功实施需要先进理念和优秀企业文化的支撑，夯实的管理基础和健全的管理制度支撑，强化协调的组织支撑以及良好的信息管理技术支撑。 关键词：平衡计分卡战略执行应用保障机制 一、问题的提出 平衡计分卡自初创以来(卡普兰、诺顿，1992)，其形式、内涵和功能也在不断地发展和完善。早期的平衡计分卡主要集中于绩效管理。随后，平衡计分卡很快发展成为一种战略管理工具。平衡计分卡框架自提出以来，在美国等西方国家迅速而广泛地应用于产业界。除了卡普兰和诺顿的专著以外，平衡计分卡自产生以来就在北美和欧洲的大企业得到运用，并发挥了巨大的功效。据统计，北美和欧洲已有大约50%的大企业采用这一管理工具。自从1996年平衡计分卡被引入我国，许多企业逐渐认识到其优越性，纷纷在自己的企业内设计实施。光大银行、中国工商银行、苏泊尔、华润、东软、万科等公司都在应用平衡计分卡来执行战略和管理业绩。 一些企业通过运用平衡计分卡，其管理取得了立竿见影的效果；另一些企业不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。企业导入平衡计分卡的根本目的是有效执行战略，从而获取长期财务业绩，为此，部分学者对平衡计分卡实际作用的效果进行了实证研究。Frigo和Krumwiede (1999)通过对132名调查者展开实证分析，来探究平衡计分卡应用者是否取得了他们所宣称的突破。令人失望的是，他们的研究并不能证明企业因为利用了平衡计分卡而获得了个案所宣称的突破。总之，平衡积分卡的实际应用结果和人们对它的预期效果之间仍然存在较大的差距，并且有很多报道表明，使用平衡积分卡的失败率很高（Nils- Goran Olve et,at,2003）。究竟是什么原因导致平衡积分卡实施失败或者不能很好地发挥应有的作用，在应用过程中遇到了什么样的问题，这都是中国管理界值得探讨和研究的地方。因此，我们需要对平衡计分卡的适用条件和保障机制进行分析和探讨。 二、研究假设 自平衡计分卡诞生以来，学者们和实践者就没有停止对其使用条件和保障机制的探讨。 平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。因此，我们认为，平衡计分卡的现实可行性主要取决于组织成熟度、员工素质以及技术实现度。利用层次分析的方法将平衡计分卡的实施保障机制分为理念支持、制度支持和技术支持，并提出相关假设，如图所示。 三、山东S供电公司平衡计分卡实施的案例分析 本研究选择山东S供电公司进行单案例研究。山东S电力公司属于山东电力集团公司直属的国有大型供电企业，拥有220千伏变电站7座，110千伏变电站13座，变电总容量240.9万千伏安，110千伏及以上输电线路903公里，直供5.2万电力客户。平衡计分卡在电力行业得到了广泛运用，并且山东电力集团也是我国比较早的施行平衡积分卡的集团企业之一，还成功地开发了平衡计分卡软件。S供电公司也是在山东电力集团公司比较早的推行和实施了平衡计分卡的企业之一。随着平衡积分卡系统的施行，电力事业呈现出持续快速发展的良好态势，近两年的供电可靠率达到99.989%，综合电压合格率99.89％。因此，从行业和企业的选择上，都具有一定的典型性。 建立和完善与实施平衡计分卡相配套的相关制度和支持，在平衡计分卡执行战略的过程中，主要从以下几个方面提供支持和保障。 （一）理念层。理念层主要包括公司的管理理念、组织文化和高层管理者的重视与参与。企业文化是一个模糊抽象的概念，通常包括不成文的管理和行为准则。公司坚持和发扬“追求卓越、努力超越”的企业精神体现了公司的变革精神和管理理念。平衡计分卡的实施需要改变员工的工作规则，平衡计分卡的目标和行动方案必然会与企业现有的文化发生一定的碰撞与摩擦。企业一旦实施平衡计分卡，这种组织惯性就必须被打破，企业的管理团队要承担起更多的责任，积极地参与解决问题与制定决策。公司高层给予充分的重视，这种重视表现在对战略的清晰界定，在实施过程中积极参与和大力支持。公司总经理在平衡计分卡实施之前主持召开了3次会议，对公司的远景和战略进行了明确，对平衡计分卡的实施条件、实施意义和项目的定位进行了研讨和部署，并且亲自担任项目组长。理念不仅是高层管理者的理念，还包括员工对其的认知。在实施初期，进行了综合